作者 丨 商业银行战略顾问 / 殷思源
在银行这种官本位、难躺平的单位，很多同学都特别努力，他们希望通过努力逆天改命，抹平因为背景、能力上的差距。
其实，站在管理者的视角上，也会面对同样的问题。很多时候，看好一个员工，也花了很多时间和精力去培养他，但始终没能达到预期。
这种错位是怎么产生的？
今天，我们试着把这个问题说清楚。对于管理者来说，想培养员工，但担心对方不是那块材料，自己做了无用功；对于员工而言，只知道低头努力，始终做不到点上，也很难得偿所愿。
其实，在银行里，无论培养一个人还是换掉一个人，能力从来都不是最重要的因素。
其实很多管理者都没有意识到，培养人本身就是一项KPI，甚至从未来再晋升的角度来说，这项并不显性的KPI，还超过了指标、数据那些可量化的结果。
这也导致很多管理者，从开始做管理之后，就只看结果，把精力全都用在了“事”的层面上，比较极致的就是那种事无巨细的管理者。凡事亲力亲为，自己忙得要死。
当然，还有些管理者是担心，培养出优秀的员工会超过自己，或者造成人才流失，无法为自己所用。
每次遇到这样的管理者，我都一边理解，一边劝慰。理解，是因为这是人之常情，人都有危机感。劝慰，是因为真的没必要，自己的格局限制了自己的认知。
你培养出优秀的人才，是一件既体现胸怀，又展现能力的事情，何乐而不为。担心流失就更没必要了，大多数优秀员工的离职都与自己的直接管理者有很大关系，只要你把自己做好，就能最大限度避免这件事情的发生。
评价管理者是否优秀，从来看得都不是他自己的表现，而是他带出的人，团队拿到的结果和表现出来的那些特质。
这一点，不仅管理者要明白，员工也应该明白，只有大家都想通了，互相成就的桥段才有可能出现在你的团队中。
对于管理者而言，对于员工大体有三类，分别是培养、使用和替换。
在银行里，虽然基层、中层的管理者都很难直接决定自己团队的人员构成，但如果有些人实在不堪重用，甚至在团队里起到反作用，只要时机允许，管理者也一定会想方设法替换掉他们。
我想对所有的管理者说，其实权利很大程度上取决于你的实力和决心。
至少就我自己给很多银行当顾问的经验来看，规矩从来都不是一成不变的。很多管理者跟我抱怨，团队里有一个不安定因素，自己无计可施，但只要这位管理者足够出色，甚至整个分/支行指望你贡献业绩，你就有很多种方法，改变团队的人员构成。
当你拥有这样的条件的时候你要明白，容忍和仁慈，很多时候会造成更糟糕的结果，所以，时机一到，一定要果断。
就我自己的经验来看，换掉一个人，有三个标准。
首先，确实人岗不符，耽误了员工的成长。这时，建议管理者先做内部调整，如果空间不够，就应该向上级行争取员工更适合的岗位。让再优秀的人持续很久待在自己的舒适区，也很难有继续向上的动力。
其次，员工的态度出现了不可逆的问题。在银行，存在不少能力平庸，玩忽职守，推诿甩锅的人，如果这样的人实实在在影响了团队的发展，甚至存在巨大隐患，就应该尽一切努力替换他。
最后，就是性格原因和历史问题。不得不承认，人的性格是很难改变的，如果团队中几个人之间还有历史遗留的疙瘩，就更难一起共事了。本着发挥出更大的合力，避免危机发生的原则，这种时候，也应该考虑把人换掉。
写在最后的话
对于银行而言，培养什么样的人，如何调整不合适的人员，很大程度上决定了这家银行的文化导向和凝聚力。
作为员工，要看准方向，抓住重点。这会让自己的成长事半功倍。
作为管理者，要明白培养人是自己的KPI，替换人是树立权威、拨乱反正的重要环节，所以时刻都要通过自己的努力，争取这样的权利。
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