作者 丨 商业银行战略顾问 / 殷思源
昨天和一位银行的朋友聊天，他告诉我自己最近得到了提拔，但是没想到，面临的难题越来越多了。
比如，团队的“刺头”，几位老员工对自己不认可，经常在背地里挑拨离间，导致团队氛围不好；另外，自己业绩有压力，想好好大干一场，但是拿不到上级的资源和授权，束手束脚，领导也不太认可自己的工作方式；更要命的是，之前一直在基层，部门里人头不熟，需要跨部门沟通和协作的时候，根本没人配合。
其实，作为一个管理者，面对工作变动，感觉困难、有卡点，都很正常。这种时候，定义问题比解决问题更重要。
面对团队新、问题新、业务新的局面，管理者缺少的往往是对整个局面的深度理解。而要想真正对局面有准确理解，前提是要有足够的信息。
举个例子，你接手了一个新团队，这个时候团队里有一个老员工很拉胯，应该怎么办？面对这个问题，你至少得知道这个人的感受究竟是什么样的，他对工作的下一步规划是什么，有没有其他人、其他因素在影响他。
只有，对新的环境中的所有事情做到深度理解，你才有可能真正拥有权威。通过你的智慧，才有可能让大家感觉到：这个领导知道怎么干事，我愿意跟着他干。
所以，新到一个岗位上，与其先解决问题，不如先收集信息，构建关系。
你可以考虑从以下三件事着手。
— 1 —
主动沟通，消除下属对你的信息盲区
有同学曾经对我说，自己得到提拔后，原本关系不错的同事，现在都躲着自己走。交办的任务，完成质量也很稀松。
怎么办？
很多管理者遇到这种问题会很头疼，然后想各种办法去激励、去督办。其实，这类问题，事前预防大于事后解决。在接手这个团队的时候，你就要和整个团队做好“立约”，明确合作方式。
比如，在你刚刚接手一个部门，接手一个新团队的时候，你可以明确地和每位部门成员做一次沟通，明确你对他们的期待，比如我期待你是什么样的人、你具有什么样的能力、我更看重什么等等；你希望大家怎样和你进行沟通，比如你在沟通上有什么特点，先告诉大家，让所有人充分了解你；你的雷区和底线，以及触碰会付出的代价等等。
当然，在此基础之上，你还应该告诉大家，你擅长什么，大家可以从你这里得到怎样的支持。以及你不擅长什么，需要大家怎样支持你。
通过这种坦诚的沟通，你就能在接手一个新团队的时候，和那些本身就比较友好的绝大部分下属，快速建立一个心理契约。
— 2 —
和上级达成共识，并且建立同盟
提拔后，当你的领导给你一个新任务、新项目，或者让你接手一个新团队的时候，要尽快和上级做一次关于目标的沟通。
比如，领导希望你在这个任务下，短期完成什么目标，长期完成什么目标？怎么才算实现目标了？你做到什么表现，算是目标达成了？
往往这个时候，领导会对你有很高的期待，所以你要能尽快在沟通中，提出你的看法，与上级磨合这个目标。
此外，在沟通过程中，建议你和领导明确，你能从上级那里获得什么支持。比如，需要你的领导和你一起做些什么，给什么资源、投入？哪些决策，你的领导希望你要先咨询他；哪些情况，他希望你可以自己负责？
不同的资源和条件，你可以取得的成绩往往是不一样的。
最后，还建议你和上级，充分沟通一下个人发展的问题。尤其是在你工作出现卡点的时候，比如你在哪些方面表现得不错，哪些方面还不够，需要上级给你一些建议？
— 3 —
快速打一场胜仗
任正非说过：打胜仗是最好的团建。
聪明的管理者，都会在很短的时间内，用最小的成本，以最快的速度能干成一件事，这很有利于自己和团队快速进入状态。
注意，这件事一定要有庆祝节点的胜利，有厮杀和战斗的压力，还有苦尽甘来的胜利，才能把你的团队挤压得更有凝聚力。
可以是一次印象深刻的团建，可以是一次精心策划的营销活动，又或者是一个出其不意的团队作业。总之，要快、要难、要有明确的结果、要让所有人觉得这一仗打赢了，而且并不容易。
写在最后的话
管理者，从你告别个人贡献者的那一刻，就是一次职场的迭代。
这次迭代和以往不同的是，没有什么经验可借鉴，可能以往的经验还会成为新岗位进步的阻力。
这种时候，最核心的要领，不是先解决问题，而是先收集信息，构建关系。
在这个过程中，寻求有效沟通，实现效率提升，最终积小胜为大胜。
加油。
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