作者 丨 商业银行战略顾问 / 殷思源
现如今很多银行的管理策略和管理者的管理方式，是打着“为了你好”的名义和旗号，对员工进行管理的。
方式得当、程度适宜的管理当然是有必要的。但当管理走向了极端，“为了你好”这四个字就可能成为一层糖衣，里面包着的是以“为你好”为名的伤害。
其实当下的银行，许多由来已久的管理方法，都含有直接或潜在的“暴力”成分，可能对员工的身心造成伤害。这种伤害还有可能在员工的内心压抑下来，成为日后一系列心理问题的诱因。
我总是习惯把这种管理方式称为“有毒管理”。
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什么是“有毒管理”
首先，我们先来定义一下，什么叫“有毒管理”。
我见过很多管理者，虽然嘴上不说，但心里都信奉一个“真理”：和员工讲道理是没必要的，强势的管理，不容置疑的权威，铁面无情的制度，才能带来团队的执行力和凝聚力。他们想当然地认为，当员工出现你不提倡的行为时，你必须用强制的方式予以制止。
这个逻辑的背后，是认定“管理的底色就是服从”。而员工的所有不服从，都是向管理者和管理制度的宣战。
是不是听起来都觉得很荒唐，但虽然很多人不一定认同，但真的就是这么做的。
所以，以强制为手段，以服从为目的，就是“有毒管理”最常见的两个特征。
解释一句，这里说的“强制”还不仅限于行为层面的，也包含了各类精神控制的手段，诸如威胁、贬低、漠视等等。
如果一个员工，从初入职场就习惯了强制和服从条件下的秩序，他们以后就会认为这完全是自然的，而不会意识到这是被巧妙灌输给自己的。事实上，很多被PUA的同学，都有过这样的经历。
有毒管理，最主要的危害就是它会让员工失去独立判断的能力，盲目地顺从权威和既定的规则。
接下来，我们要进一步说一说有毒管理的心理机制。让你明白有毒管理的另一个重要特征：为什么有毒管理会在几代人之间传递，那些曾经遭受过有毒管理的员工，在成为管理者之后，也会无意识地倾向于将有毒管理施加给自己的团队。
这是一种无意识的倾向，很多人在经历有毒管理的时候并不认同。
有毒管理的心理机制可以概括为两个词：分裂和投射。
所谓“分裂”，就是将自己人格中长期遭到否定和压抑，害怕在人前暴露出来的部分同其余部分分割开来。而“投射”，就是在外部世界中找到一个替罪羊，将自己的弱点安插在替罪羊身上。
经过了对自身弱点的分裂和投射，一个人就将自己身上不可忍受却又难以消除的部分转化成了一个具体的对象。这时候，他就能通过攻击外部世界真实存在的替罪羊来获得自我完善的满足感。
经过分裂和投射的作用，有毒管理就在不同代际的管理者身上完成了自我复制。
既然有毒管理如此有害，从个人层面讲，我们有什么办法能够避免有毒管理的危害呢？
首先，停止将自己的工作状态理想化。有毒管理之所以难以消除，一个主要的原因在于它的隐蔽性。有毒管理往往始于自己工作的时候，在你还没有意识到的时候，有毒管理就开始压抑你的部分人格。再加上身边的环境，行里的前辈都告诉你，这样做是为你好。这时候就很难自主地意识到某些管理行为可能给自己造成伤害。
接下来，经历过有毒管理的人要多向自己的员工学习，而不是向自己的前辈和领导学习。作为管理者，我们从员工身上学到的生活法则，远比从自己领导身上学到的要多。很多员工会让我们面对自己尚未理解的过去。
写在最后的话
所谓的“有毒管理”，是一种很容易被忽视的错误的管理观念。管理者通过惩罚和精神控制等的强制手段来管理员工，目的是塑造员工的服从性。这种管理意识通常始于一个人初入职场的时期。
在个人层面，有毒管理会造成职业创伤和性格缺陷，而在组织层面，它还可能成为危险的极端氛围的温床。
事实上，许多陈旧的管理理念都将员工视为一个任由管理者塑造的客体，并没有充分尊重员工作为一个独立个体的人格。作为管理者，在实践任何管理理念之前，首先应该学会接纳员工的情绪感受，倾听员工的自我表达。
希望今天的内容对做管理者的你，有启发。
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