作者 丨 商业银行战略顾问 / 殷思源
“如果方向错了，方法越正确后果反而越严重。”
这个道理很通俗，理解起来也不困难，但事实上，很多人会因为方向错了，一生郁郁不得志；很多企业因为方向不清，走上加速下滑的道路。
现在很多的银行，也有同样的问题。管理者只考虑政绩，员工一个人当十个用，就算把执行做到了100分，也没有达到应该有的高度。
这里说方向，其实就是战略。无论个人还是企业，都要具备战略思维，这样才能事半功倍。
今天的银行，绝大多数的问题，都可以归结为：战略与组织不适配。又或者说，很多银行根本没有战略。
对于一家银行来说，战略和组织是分不开的，它是银行经营的一体两面。战略必须考虑组织能力，组织能力被激活，战略才有可能实现。
我们在给很多银行做战略规划的时候，都出现过类似的情况。班子成员很清晰，但管理层了解得并不充分。甚至每个人的答案都不一样。
最后，如果长时间没有细致的方法论对战略进行显化、规划、解码和落地，机构、部门之间就会出现各自为战的情况。
接下来，就是执行过程中缺少战术纪律，最后在实际执行过程中，一盘散沙。机会出现了也把握不住，出现问题了更是一溃千里。
就像今天的银行，增量市场中，得吃得喝，业绩pk如火如荼。现在市场陷入存量博弈，瞬间慌了神，以前的方法不管用了，新的方法又还没想明白，最后就陷入了当下的窘境。
如果能将关键战役进行拆解，很多问题都会至少现在做得好。比如每一项子任务的目标、达成目标要采取的行动、任务的启动时间和结束、设置任务的里程碑，确定任务的负责人、配合人，衡量任务完成的指标，完成任务所需的资源等。
战略规划，听起来有些高大上，但其实没那么神秘，也并不是那么费劲，就是多花点时间、多花点精力，与上级管理层去碰撞。与此同时，千万别把战略弄复杂了，搞得谁也听不懂。
就像前面说的，战略和组织是一件事的一体两面，哪怕是同一家银行的两个分行，做出来的战略也大概率是不一样的，因为人和分行的禀赋不一样。所以，战略一定要与组织适配。一是适配组织的优势和特点，另外要知道组织的能力瓶颈在哪里。
无论出于什么考虑去做战略，都一定要保证清晰易懂。首先是做战略的人自己要懂，然后就是让班子成员和管理层懂，每个人都能清楚地讲出来。
如果达不到这个程度，最后就逃不开形同虚设的结果。
好的战略，最后通常只有几行字，几行字拆解出来就是几张表单，然后再铆足劲把它干出来。
当然，干的时候需要体力和心力。
脑力不足。理解不到位，拆解不清楚。心力不够。很难有持续精进的毅力。最后都会使得战略流于形式。
很多银行的管理者都或多或少学过一些战略理论，甚至还掌握不少战略模型，但最后发现学得越多，脑子越乱。
在真正做战略规划的时候，这个模块用这个模型，另一个模块用那个模型，两个模型之间还产生了冲突。
今天给各位银行的管理者提供一个关于制定战略的思维结构。大概分为以下四步。
第一、花脑力做战略规划。
第二、落实关键战役，切记关键战役不能太多，否则会分散资源，抓不住重点。
第三、看看组织能力的支撑与规划是否匹配，比如人力资源负责人一定要非常清楚银行未来两年的必赢之仗，以此来建立组织能力。
第四、在组织能力不断成长的过程中，在战略落地的过程中，一定要建立自己严明的战斗纪律和复盘能力。理论很简单，但对执行力要求很高，严格做复盘，严格兑现奖惩。
以上四步是外部的循环，内部还有文化和领导力，但这四个步骤一定是前提。
写在最后的话
当然，把今天银行遇到的所有困境都归结为战略问题，也有点勉为其难。但战略真的很重要，除此之外，还有一家银行自有的组织生命力。
而有生命力的组织，就不能把团队当作实现战略目标的工具，而是要真正做到“以人为人”。
现如今，能够在这样的环境下，做出一些成绩，真正高质量发展的银行，无一例外，都是胜在：人与人是共赢协作关系，不是争斗防备关系。
银行管理者，眼睛里一定要有“人”：其一，是将人视为有独立意志、个性自由的人，人是有能量起伏的，需要组织的温度和认可；其二，是将人视为组织人，这构成人性化的基本内涵。
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