偏见就像一把无形的锁，阻挡了我们通往智慧的门。
然而，最可怕并不是偏见本身，而是自己深陷偏见之中却一无所知。
上周，两篇比较CEO与副总裁的文章引发了众多网友的热烈讨论和积极回应。通过比较两位CEO，文章论证了即使是学术上的佼佼者，也需要秉持长期主义，脚踏实地，步步为营。比较博世，西门子CEO成长经历后，我顿悟了。
而在对比两位副总裁时，文章则强调了选择与决策的优先级，一定胜过单纯的埋头苦干。比较华为，博世副总裁履历后，关于升职我开悟了。
今天，我们通过深度观察三一重工两位印度高管的职业履历，来聊聊职场上，跟对一个优秀的领导，对一个人的职业发展究竟有多大的影响。
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我知道我选择印度高管来写这篇文章，定会激起不少外企同事内心的羁绊。这也是我在本文开篇即强调摒弃偏见的原因。
其实我自己又何尝不是，我曾经对印度同事抱有极大的轻视、不屑和不满。在那时，我总觉得印度同事擅长拉帮结派，好表现。认为他们做事不踏实，但邀功却是第一名。
然而，慢慢地，我发现这些看法不过是我内心自我蒙蔽的一种偏见。
正如伏尔泰所言：“偏见是无知的产物。” 我逐渐认识到，我可以不喜欢一个人甚至一类人，但这不应该妨碍我客观公正地看待他们的优点，并尊重他们的选择。
尽管我可能不认同他们的做法，但我必须保持尊重的态度。毕竟，尊重他人是我们走向真正理解和智慧的第一步。
下面，让我们抱着尊重的学习心态来了解下这两位印度高管的基本情况。
01.
两位高管的基本情况介绍
Deepak早Sandeep工作两年，现任三一重工印度即南亚区总裁，同时也是高级副总裁Sandeep的直属上司。
再来了解下两位高管的职业经历。
02.
两位高管的职业履历
1999年，Deepak加入了塔塔与日立合资成立的塔塔日立建筑机械公司。从区域经理起步，他通过多次区域调动，不断展现出色的领导能力，最终升任供应链部门总经理。
2014年2月，Deepak跳槽至三一重工，后来升任为三一重工印度及南亚区总裁。
Deepak的职业经历之所以如此丰富，不仅因为他先后在三家不同的公司工作过，更因为他在不同的岗位和部门积累了广泛的经验。从销售部门到供应链部门，再到综合管理部门。
Deepak的职业生涯如同一幅多彩的拼图，每一块都展示了他在不同领域的杰出表现。
此外，他还在多个地区和城市轮岗，进一步丰富了他的职场经验。所以观察Deepak的职业发展，就如同观看跳小时候的方格子游戏一样，延展不断的轨迹，有章可循，不间断地玩下去，无休止地历练。
Sandeep的职业生涯可以追溯到1994年，起始于塔塔日立建筑机械公司。然而，由于他在领英上的信息有限，我们无法详细了解他的职场成长过程。已知的是，他最终升任为助理总经理，直接向Deepak汇报工作。
2018年，Sandeep加入了三一重工。虽然我们同样无法确定他当时的具体职务，但目前他担任三一重工的高级副总裁，仍然向Deepak汇报工作。
通过分析两人的职业时间线，我们可以推测出，Sandeep在2007年至2014年的约7年间，以及自2018年至今的约6年间，与Deepak一直共事，并且大概率是直接向其汇报工作。
Sandeep与Deepak的职业关系，就像是一条并行的铁轨，尽管两人的具体起点和路径有所不同，但在关键的路段上总是紧密相连，共同前行。
首先，从领导的视角，也就是Deepak的视角来看。
作为一家外企的专业高级职业经理人，他必然需要一个高度信任的下属。艾森豪威尔曾说过的那样：“领导力是信任与能力的完美结合。” 信任通常需要时间来验证，高度信任的下属能够减少被闲话中伤，甚至背后捅刀子的风险。
此外，他需要一个沟通成本低、合作顺畅的下属，这就涉及到上级与下级之间的默契度。
最后，领导一定希望自己的下属有能力、有实力，并且能够高效解决问题，这通常需要下属用实际成果来证明自己。
接下来，从下属的视角，也就是Sandeep的视角来看。
跟随一个好的领导，意味着可以将领导变成导师，从而实现快速的学习与成长。
与一个信任基础牢固的领导共事，意味着信任成本和沟通成本会降低，可以将更多的时间与精力集中在工作过程与结果上。
显而易见的是，跟对领导还意味着更多、更快、更好的潜在升迁机会。
然而，风险在于如果跟错领导，有可能会卷入不必要的政治斗争，甚至被牵连，遭受牵累。
有一句话说得蛮现实：“没有忠诚的领导，只有耐用的下属。” 揭示了职场中微妙的平衡关系，即信任与成果的互相依存。
04.
对公司真的好么？
对于领导推荐老部下这个问题，我们当然还需要从公司的角度来思考，也就是从三一重工的视角来分析。
公司是否应该鼓励上司拉拢老部下入职？
乐观地来看，老搭档往往意味着高效的团队组合，能够大幅降低内部试错成本，提高项目成功率。就像一个经验丰富的船长带着熟悉的大副，航行中遇到的挑战也会更容易克服。
然而，这种安排也有潜在的弊端。俗话说，“山高皇帝远”，如果海外公司的高层领导私交甚好，可能导致公司内部出现拉帮结派，破坏公平竞争的环境。
同时，这种亲密关系很容易滋生包庇和贪腐行为。2017年，瑞士的ABB公司爆出韩国分公司高管贪腐约一亿美元的丑闻，就是一个典型的例子。
当然，也不是没有解决方法。
记得八年前，我听EMBA课程。一位来自美国俄亥俄州的印度裔美国教授谈到企业管制时，就强力输出他的观点：即董事长和总经理的职务必须分开，避免权力过于集中而损害股东利益。
对于分公司而言，一个常见的解决办法是派遣总部的亲信担任分公司董事长，以监督和制衡海外分公司的管理层。
三一重工就采取了这种方案来最大限度地规避风险。如下图所示，公司在2017年委派了在三一重工工作了13年的高管Dacheng Zhu担任印度分公司的董事长。
通过这种方式，公司既能利用信任关系带来的高效团队，又能通过总部的监督机制防范潜在的风险。这种安排就如同在航行的船上安装了多个导航系统，确保航向正确，避免触礁。
05.
写在最后
大家一定要问了，所以我的结论是什么？咱们从头到尾再来梳理一下。
先陈述三点事实：
一：三一重工印度高级副总裁Sandeep毕业于印度顶级学府印度理工，随后进入塔塔日立公司，一做就是二十三年。
二：三一重工印度总裁Deepak在进入三一重工四年后，也就是2018年，Sandeep才进入三一重工担任高级副总裁一职。
三：三一重工的印度董事长Dacheng于2017年加入印度分公司。先于Sandeep进入印度公司一年。
所以，Sandeep是否是Deepak引荐进入三一重工的，我相信大概率是的。但是否因为Sandeep是他的老下属，所以仅靠非常好的私交就进入了三一重工，我相信大概率不是。
我更愿意相信Sandeep是通过自己过往职场的经历，与成果来证明自己，才会被总裁Deepak以及董事长Dacheng同时认可，并收入麾下。
就像儿时我们喜欢和更快乐的伙伴一起玩耍一样。
工作中，我们应该与比自己更成功的人为伍。
他们的成就和智慧能激励我们不断进步，突破自身的局限。
职场经历本身就是人生经历的一部分。在职场，想听贵人让你少奋斗十年的故事最好的办法就是去看电视剧。 嗯，霸道总裁那种的。
自己强大才是通往美好的充分必要条件。
在“成为自己”这件事情上，没有人会比你自己做得更好。
猎聘故事：我如何通过一个故事让一家中国公司决定聘用一个印度副总裁
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【超哥简介】
超哥，现常驻新加坡与澳洲。若干家跨国及五百强公司十九年经验的“退伍老兵”。数百万年薪辞职助力本地优秀企业海外猎聘，及未来人才职场教练。
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