【来源】：节选自专著-《集成产品开发IPD：让企业有质量地活着、实现客户价值和商业成功》
【导读】
和很多企业交流，大家都对如何考核研发头疼，甚至觉得考核研发是个世界级难题。
确实，研发不像销售，可以直接通过财务结果比如销售额、利润等来考核，研发是个周期性乃至长周期的工作，短期内确实很难看出明显的结果，好像是比较难以评价。
但从华为的长期实践看，研发的考核一样是有章可循，也一样可以很好评价。华为有10多万研发人员，20多年来一直不断推陈出新，为华为产品竞争力构建和商业成功做出了巨大贡献。这显然得益于华为研发团队的稳定和士气。而这个稳定和高涨士气的背后则是科学的考核与激励。关键原因是很多企业没有把握住考核评价的本质。
那华为是如何对研发进行评价和考核的呢？
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之所以出现研发考核难题的关键是，很多企业太以财务结果作为考核指标了。财务结果当然很重要，但要记住：财务结果并不是自动就有的，而是实现客户价值后的结果，而实现客户价值往往是个漫长的过程，需要多方面的努力，包括了研发的产品竞争力。所以成功是多方要素的集合，考核也应该是多维度的。
正确的考核，要参考如下指标。
（1）多打粮食：就是常见的短期财务指标，毕竟商业组织是要有利润才能存活的，所以这个考核维度和大部分企业类似，但也不是只有绝对值，要考虑变化、尤其是增量的进步和提升。
（2）支撑多打粮食的土壤肥力：这是华为公司长期对各组织及主官的硬性考核指标，也是被很多公司忽略的。就如种庄稼，不能只盯着当期的产量，要想有长期收获，就必须让土地有持续产粮的基础：要施肥、除草、灭虫、阳光、水分等，没有土壤肥力，要想长久多打粮食不现实。对于企业来说是能力建设、技术长期投入和突破、管理变革、干部培养、客户关系培养和突破等。这些是支撑公司长期胜利的根基。
（3）打粮食和构建土壤肥力的阶段性目标和过程指标：罗马不是一天就建成的，你吃6个包子饱了，绝非只是第6个包子的功劳，如果没有前面5个包子你是不会饱的。
在达成多打粮食或者目标的过程中，有很多中间阶段的成果及过程努力，这些阶段性目标任务和努力是最后成功的保障，也是重要的考核指标。即便没有达成最终的结果，但曾经中间的努力也是后人成功的肩膀和阶梯、一样是不能被遗忘的贡献。
所以正确的考核应该是长期与短期、结果与过程的结合，方能更好体现团队、个人对组织的贡献。
我们借助大家熟知的平衡记分卡的样式，描述相关考核的维度。如下表所示（示例）：
表1：典型的考核维度（示例）
很多企业考核的主要问题是太偏重财务的短期指标，只看结果、不看达成结果的努力，导致分配时出问题。只有最后摘果子的人才有大收益，前期栽树付出的巨大努力（甚至是血汗）则收益甚微，不考虑土壤肥力的巨大贡献、造成人心不服、甚至团队不稳定，导致后续没有人愿意做公司长期发展的工作。
研发的工作特点是很难在短期内见到财务效益，所以对研发的考核可以重点放到土壤肥力建设、阶段目标及过程指标上。但是，这些指标的最终目标也是为了实现产品在市场的商业成功（对准财务结果）。
以作战类比，当你设定了作战目标，就要把这些目标分解成为一个个的阶段性要求，然后逐个去实现这些阶段性目标，逐步逼近最终结果。所以某阶段内的考核指标并不是确定的，是要根据你的目标和过程而设定。很多企业图省事，以为有什么万能的考核指标，这是严重的教条主义、刻舟求剑。打仗哪里有什么定式呢？仗怎么打、考核指标就怎么设置。
2、考核评价示例
我们假设有一个项目。某个企业有个大客户提出了产品项目需求（该客户被公司定位为未来能够为公司贡献利润的大客户）。目前已经与客户签订了意向实验局合同，需要公司的研发团队按要求提供方案和测试系统，根据测试结果决定后续是否签订正式的商用合同。
如何评价研发团队的工作？
首先，别急着设置如何考核，而是先看下这场战役该如何打、如何才能一步一步达成结果目标。
根据这个项目的实际情况，我们可以把整个项目战役工作划分为如下图的几个阶段（如下图1所示）：
图1：把整个战役分解为一个一个的阶段性目标
确定了战役如何打后，再看如何设计对研发的要求和评价要素。
因为客户是有影响力的大客户，要求是比较苛刻的，想一举拿下并不是容易的事。所以评价团队的贡献，不能只看是否最后签了合同。而是要结果+过程一起来衡量与评价，不能让浴血奋战的英雄们流汗、流血、最后还流泪。
基于以上的原则，我们可以沿着作战过程的每个阶段，对研发团队的工作进行阶段性的评价，每前进一步都应该被鼓励、激励！
项目交付是公司所有相关部门协同的攻坚战，本例中我们主要站在研发团队的工作视角。因为篇幅，关于本例子具体的考核指标分解的表格及说明、以及华为如何构建研发体系和能力，请参见专著：
已经上架京东、天猫平台
3、小结
从上述示例可以看出，对研发考核的要点：
（1）仍然以产品在市场的表现为最终评价（财务成功、竞争力、客户满意）
（2）土壤肥力：培养了研发骨干队伍、产品可以向其他客户推广、构建了新的现金牛产品来源
（3）阶段性目标和过程指标兼顾，认可每个阶段的贡献
因此，并没有固定的考核指标，仗怎么打就怎么考！关键是团队的主官要有指挥作战的能力，能够把总目标分解为一个个的小目标、并分配到合适的团队和个人、并能激发团队为目标而发自内心的努力。
很多企业的考核评价机制距离真正激活组织、激发士气还有很长的路要走！
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夜阑静，问有谁共鸣 ？
我们是谁？
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