【来源】：核心观点来自《常变与长青》，作者 郭平（华为原轮值董事长，现监事会主席）。团队二次编辑
【导读】
说起战略，就如企业文化、应该哪家企业都有。但是真正做到位的则寥寥无几。
但战略又是如此重要、是企业迈向行业领导者的关键。
本文给大家解读下郭平先生在其著作《常变与长青》中，华为做战略规划和执行的基本思想和逻辑。相信会对很多企业有启发。
Enjoy it ：
=========以下正文 =========
相信不少企业会很羡慕华为的下列两点：
1、总能在合适的时候发现好的机会，从而不断让公司的经营找到新的增长点
2、年初制定的目标总能在年底可以完成甚至超出、目标与实际之间差异不是那么的大
相比很多企业，经营增长总是受到外部环境的影响、飘忽不定、偶然倒偶然。更不用提年初的目标，似乎年初的目标和年底的完成度并没有什么关系，目标往往都是拍脑袋拍出来的。
华为能够做到上述2点，确实得益于有着日益强大的战略管理体系和能力。但是，华为早期在战略决策方面也有不少的失误，特别是2002年的IT泡沫以及华为在无线领域的一系列的决策偏差，差点让华为卖身给摩托罗拉。
经此事件以及越来越多地面对世界级竞争舞台和客户，华为清醒地认识到必须构建让华为能够长期竞争力发展的战略管理体系和能力。图1展示了华为在战略管理体系上的关键发展。
图1：华为战略管理发展关键历程
VDBD：Value Drived Business Design，价值驱动业务设计，华为从美世咨询公司（Mercer）引入该战略管理工具，开启了科学规范的战略管理的序幕
SP/BP：Strategy Plan（战略规划）/Business Plan（年度规划）
BLM：Business Leadership Model，业务领先模型，华为从IBM引入的战略规划方法论
BEM：Business Execution Model，业务执行模型，战略解码工具
DSTE：Develop Strategy to Execute，战略从开发到执行，战略管理流程
DSTE是华为在前期不断应用、优化战略工具的基础上发展起来的战略管理流程，是目前一直在持续应用的战略管理流程体系，对华为战略的制定、应用和发展起到了巨大的作用。
2、如何才能做好战略规划和执行
图2是华为DSTE管理体系框架。
图2：华为DSTE流程体系
DSTE流程的核心是持续不断地滚动和优化。很多企业在做战略时，往往是老板脑袋一热，召集高管团队开个会，甚至一天、半天就把公司的“战略”给敲定了。这种不叫真正的战略、顶多叫讨论或者设立了几个目标而已，因为没有长期的洞察、信息收集和分析，是不可能达到战略制定的要求的。
图3：BLM模型框架
郭总在《常变与长青》中对华为的战略规划和管理做了精彩而深入的分析。同时也可以知晓其他企业为啥战略做的很糟糕（形式主义，平时不注重积累、临时抱佛脚，突击赶作业式做战略，然后又束之高阁从来不执行。下次再来一遍）。
他在书中说到：
很多企业做完战略规划后，战略被锁在高管的抽屉里沦为废纸，这样的战略是不可能发挥作用的。BLM强调战略不能纸上谈兵，要切实落地执行，实现从战略到执行的闭环。
都说战略规划是老大难，“老大重视就不难”。业务部门一把手要发挥领导力，基于企业核心价值观，亲自领导战略规划。管理团队通过多次战略研讨，明确了战略意图和方向，对战略有了清晰、一致的理解，才有可能落地执行。
经过3年的BLM实践，各业务单元对如何抓住机会快速成长具备了洞察力和执行力。（笔者注：注意、注意、注意，重要的事情说3遍，很多企业连一次都没有真正好好应用过BLM的方法，如何能把战略做好？）
2011年，华为开始DSTE变革。我把DSTE流程定位为董事会层级的流程，年度业务计划（BP）要与中长期战略（SP）有效衔接，各业务单元规划应与公司战略协调一致，真正实现公司从战略到执行的全面闭环。
BLM看起来简单，但一个组织要想真正具备从战略到执行的能力绝非易事，千万不能陷入基于模板制作一份SP报告就万事大吉的误区（笔者注：有多少公司就是这样照着模板填完就算做完战略的？他们总把成功希望寄托于模板、甚至还有企业希望顾问帮他们填写模板
，这样的企业如何才能做好战略？）
华为有些业务单元把战略规划当作一种仪式，为了走流程而走流程，对战略规划缺乏深入研究，其实是走入了误区。流程不会自动产生思想，规划和执行能力决定了战略的质量。（笔者注：华为这样的部门相对较少，但很多企业确实把战略规划当成了一种形式）
苹果、微软公司都有机制保障专家充分参与产业、技术趋势的研讨中，通过专家不断地挑战、反复质疑，“碰撞”出思想火花，逐渐探索到新的产业方向。但是，现在包括华为在内的有些讨论（笔者注：其他企业更是如此），变成了远离技术、远离客户的高管们的高谈阔论，难以产生真正的见解，无法形成商业闭环。
我认为无论是主管还是专家、老员工还是新员工，只要有独到的思考和见解，都可以加入战略专题研讨中来。只有踏踏实实地做好战略专题和战略落地，正确、高效地执行流程，组织才能构建真正的战略规划能力，在发展中抓住机会。
各位企业家们，相比华为的战略规划和执行，你们又是怎么做的？
华为如何通过IPD、实现产品战略的？请参见专著：
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