【来源】：主要观点来自《常变与长青》，作者郭平（华为原轮值董事长）。团队二次编辑
【导读】
世人喜欢看热闹的结果，但很少关注开始、原因及过程。
大家都看到了华为实施IPD取得的巨大成果，但却不知道当年华为实施IPD的过程也绝非容易，和当今很多企业变革也很类似、曲折回转。
郭平先生在最近的新作《常变与长青》中讲述了当年华为实施IPD时的一些真实状况，并非像我们想象的那么容易。我们能更加深刻理解变革对企业到底意味着什么！
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郭总在其新著《常变与长青》中写道：“变革的内涵不仅仅是优化一套流程、调整一个组织或上线一个IT系统 。他改变的是业务运作模式和决策机制，而这些都与人强相关。因此变革的本质是改变人的观念、意识和行为。”
笔者认为：变革往往还要改变人的职位以及利益。有句话叫江山易改禀性难移，要改变这些属于人性的东西、又何谈容易？
二、华为当年IPD变革的一些真相
郭平在书中回忆道：IPD建立了结构化流程、跨功能团队，实施了PDM系统。形成了产品开发端到端管理体系，但我们在实践中最大的体会为：IPD变革最难的还是改变人的观念和意识、做好权力和利益的再分配。
IPD实施前，产品的上市节奏和技术路线都由研发部长说了算。IPD实施后，产品研发的关键点由IPMT集体决策，研发部长原有的话语权、决策权被削弱了。表面上，产品决策机制的变化只是增加了市场、服务、采购、制造等其他部门主管的参与 ，但实质上是从研发部门埋头做出好东西向产品实现商业成功的巨大转变。
IBM顾问在回顾IPD变革时，认为当时华为人不支持变革主要有两种情况。
第一种是思想上没有意识到变革的重要性，不知道到底能给公司带来什么价值，变革会改变他们亲手建立起来的、且是以前深思熟虑的组织、流程以及做事方式。他们会有很大的疑问、甚至怀疑：
1）IBM的顾问怎么可能比我们这些整天摸爬滚打的人更清楚？
2）公司的钱都是大家拼搏挣来的，花这么多钱在变革上，还不如把这些钱用在新产品开发上
各位企业家朋友们，面对变革、你们有这种思维和想法吗？
第二种是员工积极支持变革，希望公司变得更好。但他们实际参与后，才发现变革会改变他们原来熟悉的流程和工作方式。以前华为开发产品都没有严格按流程运作，接到需求直接开发，开发之后再补文档，基本属于裸奔状态。IPD对开发过程有了关键节点审核和文档的要求，相当于套上了“紧箍咒”，要花费很多时间学习新流程，还要输出大量的文档（编者注：就是当年自己的亲身经历呀，非常不习惯，尤其要写很多文档，以前都是直接编码），这无疑增加了员工很多工作量，但对他们当期的绩效没有直接贡献，这时就会从支持开始到消极情绪。
你们企业变革是不是也有类似情况？
编者注：实际上，除了上述两种场景外，还有第3种：就是改变了原有的流程和做事方式后，会有一段的“反差”期，也即短期内做事效率会比以前下降，因为以前直接写代码，现在多了很多评审和新文档。所以会被不少人拿来说事：你看，变革后效果更差了吧？！
但是，当你开启了新的流程和方式一段时间后，你会惊奇发现，原来那种所谓的局部的速度快所造成的很多问题（特别是产品质量问题和总进度而不是局部进度）反而得到了很大程度上的解决。变革是个涅槃的过程，犹如鹰换啄、蝉退皮，自然会有过程的不适乃至痛苦。
那么华为又是怎么解决变革之初这些免疫关的？
三、华为当年怎么解决这些困难的？
郭总在书中写道：任正非在IPD变革中一直强调“不换思想就换人”。就是看到了人的观念和意识在变革中的决定性作用，以及变革给业务运作带来的现实挑战。
所以：变革需要强大的领导力。
郭总说：我一直认为，变革领导力是企业的最高领导力。变革会给企业带来巨大的变化，既有理念的冲击，也有权力分配的矛盾。随着时间的推移，过去充满活力的组织逐步形成既定的利益群体，过去的成功经验逐渐固化为保守的思维定式，这些都会成为变革的障碍。为了抓住业务机会、要敢于求变，以壮士断腕的决心发起变革，迎难而上实现落地，这些都考验企业家的变革领导力。
各位企业家朋友们，你们做好准备改变了吗？
华为如何通过IPD构建了世界级产品竞争力和实现商业成功的？请参见专著：
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