【来源】：核心观点来自《常变与长青》，作者 郭平（华为原轮值董事长，现监事会主席）。团队二次编辑
【导读】
2008.2，郭平总在华为举办的答谢IBM顾问的晚宴上，分享了华为为什么选择IBM成为华为的辅导顾问：“IBM不仅有咨询理论和资料库，更重要的，他还是一家成功运营的公司。既能像其他咨询顾问一样提供详实、周到的设计，还有很多经验丰富的专家顾问帮助华为实现落地。”这段话道出了华为选择顾问的基本思路。我们希望顾问能实实在在地帮助华为解决问题、而不是经过几轮访谈后，为公司留下一堆漂亮的汇报材料。
以IPD变革为例。他在书中说到（P139页）：很多做IPD咨询的公司，他们做的材料、流程架构都很漂亮，包括很多咨询专家也认为IPD变革就是建立一套流程体系，这是完全错误的。如果企业实施变革的落脚点仅仅是交付一套流程，而没有在能力方面下功夫，不可能真正构建起产品研发能力。
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=========以下正文 =========
华为20多年的变革中，选择顾问和咨询公司的思路没有太大的变化。总体上倾向于寻找领域内专业且有实际运营经验的顾问和公司。有个别项目选择了“只输出报告而不能落地”的咨询公司，公司从上到下都感到不适应，变革落地中也会出现各种问题。
在对IBM顾问人员的选择上，华为始终坚持“咨询顾问+业务专家”的组合策略。咨询顾问大多毕业于名校管理专业，他们思路清晰、总结归纳能力强、输出交付件很快，但是不了解企业的实际业务运作。业务专家是在IBM真正从事某一领域多年的专业人才，他们深刻理解IBM的最佳实践、业务痛点和经验教训。这类业务专家型的顾问一直是华为和IBM合作中苦苦寻求的关键资源。
比如IPD变革进行到关键阶段，进入“深水区”，出现了很多深层次的问题，不是仅仅了解IPD方法论和模型的顾问就能解决的。华为当年花费了巨资从IBM引入有真正业务产品实践经验的专家顾问，他们手把手辅导华为试点PDT运作，引导IRB和IPMT的有效决策，使IPD变革不只是输出一堆文档。才使得IPD最终在华为落地了。
【编者注】很多企业也引入了IPD，但相比华为的成功实践，很多只是停留在表面上：有着漂亮的模型、框图、流程以及一堆文档和模板。但IPD真正的核心：产品竞争力该如何构建的逻辑、PDT和IPMT该如何运作才能走向产品商业成功的背后逻辑、方法和能力要求则基本没有，如此实施IPD、又怎么可能有效成功呢？因为只有套路、缺乏内功！
更多郭总关于华为变革的扩展阅读：
1、华为原轮值董事长郭平：把IPD当作只是建一套流程、是完全错误的！
2、华为如何对待顾问、向顾问学习？
在变革项目合作过程中，华为将顾问视为老师，而不是签合同做生意。【编者注：相比很多企业，则是把自己当成甲方采购物品】
华为一直把顾问奉为上宾，为顾问的工作和生活提供尽可能多的便利。成立专门的服务团队。公司把风景最好的办公室留给顾问们，专门安排他们的专属办公和生活服务，在顾问提出任何需求后，立刻想办法尽快落实 。这些细节充分体现了华为对老师的尊重和对管理真知灼见的渴望。我们虔诚地对待顾问，也得到了真心的回报，很多顾问掏心窝子帮助华为，甚至当成自己的事业来做。
那么该如何向顾问学习？这也是很多企业关心的话题。任正非对IBM顾问提出了“授人以渔”的要求。华为请顾问来绝对不仅仅是为了接收咨询成果，不是顾问一走，我们什么都不知道了。而是项目组要通过和顾问的朝夕相处，掌握全部变革理念和方法，并具有自我优化的能力。
可以说，每项变革成果，都是业界最佳实践与华为业务实际相融合的结果，这也是华为变革能够取得成功的关键。
华为如何通过IPD、实现产品战略和商业成功的？请参见专著：
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