【来源】：专著《集成产品开发IPD：让企业有质量地活着、实现客户价值和商业成功》。
【导读】
华为当年的内外环境是一种什么状态？
任正非是怎么思考变革的？
为什么很多企业的变革往往流于形式？
华为引入IPD变革对企业的启示是什么？
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=========以下正文 =========
如果一家企业发展到几十亿元的规模，说它取得这样的成绩主要靠偶然因素，那么是可能的；但如果一家企业能够持续发展到9000亿元的规模，就不能单纯从偶然因素和运气的角度来看待它取得的成绩了。
华为从早期的“四大皆空”（无资金、无技术、无人才、无管理）发展为如今的通信行业的领导者，最初发展确实可能靠偶然因素，但后续的发展绝对不是仅靠偶然因素和运气了，其背后有必然规律。
这里所说的必然规律就是华为持续进行的管理变革。华为从1998年开始实施IPD变革，这让华为在同质化严重的竞争中迅速和竞争对手拉开了距离，构建了强大的产品竞争力，为成为世界级的行业领导者打下了坚实的基础，也从此拉开了华为20多年持续管理变革的大幕。
1、华为当年面临的行业环境
根据辩证法的基本原理，任何事情都可以从内外两个方面进行分析。
从内部来看，1997年，华为已经在中国民营企业电子百强中处于领先地位，对其他企业来说，这可能是值得骄傲的事，就等着“躺赢”了。但任正非（华为的创始人）和很多企业的领导人非常不一样，他是十分具有危机意识并且该意识深入骨髓的人，在他看来，虽然华为当时的收入和利润还不错，但并不代表华为的发展水平真有多高，取得的成绩得益于中国通信行业大发展及国家政策带来的红利，只要你进入了这个赛道并坚持住，就一定能取得早期的商业成功，但是华为是否能长期持续取得成功，是一个未知数。更严重的问题是，当时华为虽然在高速发展，但毛利率逐年下降，任正非内在的危机意识时刻提醒他华为随时可能面临生存危机。
任正非曾说，我们因为无知而进入了电信行业，原来只看到这个地方赚钱多，进来后才发现，这里要求也高，不仅对技术有较高的要求，对管理效率也有极高的要求。华为处于前进缺乏能力、后退无路可走的绝地，因此只能硬着头皮朝前走。
此外，任正非具有不同于别人的内心追求。从现在披露的信息来看，他从创立华为开始，到经历早期的艰难发展，就在内心确定了伟大的梦想：让华为成为世界级领先企业。在后来著名的《华为基本法》中，任正非把这个梦想以文字固化成了华为的追求：
“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”
任正非骨子里的危机意识、雄心壮志和追求是华为引入IPD的内因。
从外部来看，虽然华为当时发展不错，但任正非已经看到，在不远的将来，会面临来自海外通信巨头的威胁。当时，虽然我国的通信行业发展迅速，但一些发达国家的通信技术已经相当成熟，AT&T、阿尔卡特、爱立信、西门子、北电网络、诺基亚等企业，无论在知名度、技术能力和人才储备方面，还是在资金和管理水平方面，都远远超过华为。此外，当时我国即将加入世界贸易组织（WTO），而美国对我国加入WTO的要求是放开通信和农业市场。任正非的危机意识告诉自己，如果华为不尽快从根本上提升自己的竞争力，一旦我国正式加入WTO，那么自身很难在竞争更加激烈的市场中占据一席之地。
可以说，华为从创立开始就处于和海外巨头直接竞争的境地，华为除了改变和提升自己，没有其他更好的出路。
华为内部的状态和外部的环境，让其在主观和客观上都需要来一场自我革命。这是任正非当时迫切改变华为的驱动力，也正是这种驱动力，让任正非走上了向世界级领先企业学习变革之路，IPD的引入也就顺理成章了。
图1剖析了华为引入IPD变革的原因。
图1：华为引入IPD的背景原因
2、华为当年为什么选择了IBM？
1997年12月，任正非带队前往美国寻找关于企业经营与管理的“真经”。他们访问了休斯飞机公司、IBM、贝尔实验室、惠普，发现这些世界级领先企业对产品研发体系的管理方式非常接近。
在所访问的企业中，任正非对IBM的印象最为深刻：IBM被称为蓝色巨人，是美国高科技的象征，曾经因为没有抓住行业发展的趋势，于20世纪90年代初濒临“死亡”。后来，郭士纳领导IBM奋力转型，又重新走向辉煌。在此过程中，IBM成功实践了IPD体系，让IBM的产品找到了正确的市场方向。
任正非通过将华为的管理同IBM这样的大型企业的管理进行对比，对华为存在的缺陷及如何在扩张过程中解决管理不善、效率低下和浪费严重等问题有了新的认识，并且对华为在未来的成长与发展过程中如何少走弯路有了新的启发和思路。
尤其让任正非敬佩的是，郭士纳作为IBM的灵魂人物，不但具有罕见的坚强意志和变革勇气，而且为人处世极其低调，还富有战略洞察力。正是因为具备这些特质，他才得以集中全部精力在IBM建立了世界一流的业务流程、高度透明的发展战略及契合发展需求的企业文化，最终将IBM从“死亡”的边缘带到辉煌的巅峰。
IBM之行让任正非取得了“真经”，找到了改变华为和构建竞争力的良方。任正非下定决心要虔诚地拜IBM为师，不惜一切代价将其管理精髓“移植”到华为身上。这是华为成为世界级领先企业的必经之路，也唯有如此，华为才能逐步变得规范化、职业化和国际化。
更重要的是，IBM的成功是付出数十亿美元的代价换来的，IBM是经历过失败和成功实践的。另外，IBM的业务和华为不存在直接竞争关系。因此，任正非最后决定拜IBM为师，系统学习其IPD变革。
不少企业的领导人在实施变革时往往头脑一热，很多是冲着一夜暴富去的，并没有深度思考变革到底意味着什么，以及对企业的要求是什么、高层该如何支撑变革等。
任正非很早就在思考关于华为的发展及与变革相关的深层次问题，也可以理解为他早就在为华为的变革做准备。我们从他的很多讲话中可以看出，他在这方面进行的深度思考，和很多企业的变革草草上马又匆匆结束的做法大相径庭，这也是华为的变革能深入、彻底、成功的根本原因。
“企业缩小规模，就会失去竞争力；而扩大规模，若不能有效管理，就会面临死亡。管理是内部因素，是可以改善的。若企业的规模小，面对的大多是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，必然扛不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条‘不归路’上才有生存的基础。
“我们只有认真向这些大公司学习，才能使自己少走弯路，少交学费。IBM的经验是付出数十亿美元的直接代价总结出来的，其经历的痛苦是人类的宝贵财富。”
—1998年，任正非的文章《我们向美国人民学习什么》
“世界上最难的改革是革自己的命，而别人革自己的命，比自己革自己的命还要困难。”
—1998年，任正非的文章《不做昙花一现的英雄》
“从客观和主观上，公司都需要一场变革。”
—1999年，任正非在IPD动员大会上讲话
最后祝企业都能像华为一样，实施IPD能够建立产品竞争力并为公司赚钱！
华为是如何通过实践IPD构建了产品竞争力、实现商业成功的？参见专著：
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