【来源】:专著《华为IPD:真正实现客户价值和商业成功》之附录
揭示了华为产品竞争力构建和商业成功之路(京东、天猫有售)
【导读】
很多企业也效仿华为实施了IPD,但理想很丰满、现实很骨感:很多企业实施IPD效果一地鸡毛。导致了坊间的各种猜测:1、IPD只适用华为,我们小、不合适;2、质疑IPD是否真的有用,甚至造成了IPD的某种危机。。。
实际上呢,IPD又不是华为的原创,是全世界工业界集体智慧的结晶,只是华为做得特别好而已。IPD还是那个IPD,到目前为止仍然是研(研发)、销(销售)、产(制造)一体业务模式的最佳框架和解决方案。
那么问题出在哪里呢?
笔者作为一个在华为产品研发体系工作过10多年、经历过华为IPD的从无到有、并经历过用IPD设计实施多个百亿级产品全生命周期的实战型资深人士,从本人亲身开发产品的业务经历和辅导企业IPD落地的经验,告诉你背后的真相。
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=========以下正文 =========
先说作者当年入职华为研发时华为的研发状况:
那时华为还没有开展IPD,给我的感觉就是:乱!和现在其他企业的情况类似。因为研发没有系统的做事规则,研发、市场、生产、服务等都是各搞各的,部门之间根本就不通畅。实际上华为那时的研发成本和浪费很高,只不过当时通信行业的毛利率很高,华为的快速发展掩盖了很多隐藏的问题,其他人不觉得,但是任总看得清楚,他很清楚华为内部的巨大问题以及未来发展的隐患。所以他不辞辛苦越洋请IBM实施IPD。因为他在IBM的一段时间,理解了IPD的精髓,相信IPD可以改变华为的状况。
华为当时的状况仍然是当今很多企业的写照,很多中国企业现在还处于华为20多年前的状态:成功仍然靠运气和少数英雄个人能力,不能持续成功。
2、很多企业IPD实施效果差,主要如下几个原因
原因一,你叫不醒一个装睡的企业
世上不存在灵丹妙药和一招制敌的绝招,可以让你马上成功。但不少企业却违反商业常识和经营本质、缺乏对常识的尊重,总希望一夜暴富。别说坚持变革十几、几十年,就算是一年、甚至半年都坚持不了。看到没有短期赚大钱,就开始怀疑、动摇直至放弃,又去追求其他时髦的方法,今天学华为、明天学阿里,再过几天又去学某个企业,期望一夜之间就炼成长生不老之术,看似很热闹,但最后企业的能力没有建立起来,时间消逝、还在原地踏步。
这样的企业怎么能有持续的成功呢?
原因二,最大利益相关人没有真正带头和投入
实际上,华为当年实施IPD,和现在的很多企业一样,困难重重、步履艰难!
首先,华为IPD的变革堪称革命性动作:革自己的命。不要以为华为当时的执行就很顺畅,实际上大家同样抵触很大,原因和现在很多企业的借口类似:IPD是源自美国的、不适合中国国情。IBM是搞计算机的,不适合华为的通信行业等等类似观点。
当时除了任正非和孙亚芳、几乎大多数人都看不明白乃至反对实施IPD。就以我一个普通工程师为例,我当时是一个开发人员,当时觉得IPD啰嗦:会议多了、文档多了、速度没以前快了等等,本来以前很简单打个电话就可以开始写代码搞定的事情,有了IPD后就非要讨论半天,觉得很别扭、认为效率低下,不愿意按照IPD的要求去做,这可以说是当年华为研发人员的普遍状态、也是华为当时IPD变革时的写照。
但是任总理解了IPD的核心,他知道IPD能够真正改变华为的现状,所以他强烈要求所有人必须学习、理解和实际工作工作中使用IPD,理解也得执行、不理解也得执行、不然就下课靠边站。著名的“先僵化”就是这个意思,要先长期僵化学习。
任总为什么要提先僵化?原因是他深谙人性的弱点,任总看透了中国人小聪明多,大家都喜欢走捷径,不愿意扎扎实实地按照正确但可能开始会有点慢的方式做事、也不愿意改变自己以前的坏的、甚至是恶劣的做事习惯。更何况改变过程中还有不适应和阵痛:确实会出现做事效率比以前还会下降(黎明前的黑暗、化茧成蝶的痛苦),又导致很多人开始说风凉话、抵触和反对。所以要改变思维和行为习惯多难啊。
很不幸,目前很多企业就是这样:笔者发现很多企业在引入IPD时,只是研发部门在主导,只在研发内部改进,其他部门如市场、供应链、财务、服务和质量等都不参与。在书的第1篇中已经提到IPD是改变整个企业组织和商业模式的过程,如果老板(或者同等权力的角色)没真正理解、不亲身真正投入到其中和坚持,企业怎么可能真正改变自己多年养成的坏习惯呢?老板是第一改变之人。这是很多企业做不好IPD的关键原因之一。
原因三,对IPD的理解不对
IPD的核心目标是商业从机会到变现,告诉你如何做好产品的生意经,不仅仅是开发流程。很多企业只是把他当成一种开发流程,却忽略了产品商业经营的逻辑,一把屠龙刀、你却只用他切菜,怎么会产生期望的效果。IPD既是管理的科学、也是经营的艺术,是从市场洞察、产品规划、投资立项决策、产品开发上市到市场变现的完整商业逻辑。真实展现了把产品开发当成投资进行管理的投入产出的商业逻辑,是做生意的基本过程和逻辑。你丢了西瓜、只抓芝麻,那当然效果不行。
原因四,对应的能力没有构建起来
IPD告诉你如何做产品生意的完整正确的过程和方法,但如果团队能力太弱,那是承担不起来的。很多企业只是照着流程和模板教条地执行,却没有同时培养起能力,比如有的企业连会议都开不好、基本的需求分析都做不对和计划都不能完成,如何实现IPD的目标呢?
IPD告诉你怎样做事情的同时,也告诉了你如何发现短板、该建设哪些对应的能力。这也是IPD有很大价值的原因,以前你可能都不知道还欠缺什么,有了IPD,你就可以按照要求把对应的能力建立起来。
这些能力包括:经营能力、市场规划能力、研发能力、团队管理和项目管理能力等,有了正确的方法、再加持能力,就能把结果做对。
原因五,顾问没找对顺序
企业开始实施IPD时要先找有资深产品业务经验和视野的顾问指导,不能只是做流程的顾问,很多企业搞反了。
因为很多企业对IPD理解的不正确,只当成开发流程,顾问很多只是站在流程视角,缺乏丰富的产品经验,忽略了IPD最为核心的产品竞争力和商业经营,
正确的做法:因为IPD是关于产品如何经营的商业实践,因此企业刚开始实施IPD时,要先找有丰富实际产品设计、开发及经营的业务顾问来指导(当年指导华为IPD变革的大都是IBM的产品业务专家),首先站在业务和产品经营的角度实施IPD。等企业业务部门的人理解和运用IPD、把IPD和业务实践真正融合后,再抽象提炼为流程体系,这个顺序不能搞反。
破山中贼易、破心中贼难!什么是企业的心中之贼?
就是企业的认知误区和长期以来养成的坏的做事习惯!
首当其冲的是企业不愿意扎扎实实地构建竞争力、为客户长期磨好豆腐,总想投机取巧走捷径、赚快钱,反反复复十几、几十年,市场稍微变化又回到原点、甚至被淘汰。
IPD告诉你如何做正确的事、如何正确地做事以及如何把事情做对,但他的思想、方法及要求,与很多企业心中的那个“贼”是不同、甚至是相反的。所以没有魄力、决心和坚持,想破你心中之贼(改变认知和做事习惯)、把IPD做出效果,谈何容易呀!
世上最难的事可能就是改变一个人的脑袋了,华为当年也同样遇到了企业的心中之贼,所以华为当时进行IPD变革时,才有了任正非的高压:不换脑袋就换人!华为花费了巨大的人力、财力和时间去一点点改变心中之贼,才有了今天强大的产品研发竞争力以及商业成功从偶然到必然的结果!
总结IPD成功的3个必要条件:
(1)老板理解和亲自推动并坚持(核心条件,因为IPD改变的是公司的整个商业模式和组织体系,不仅仅是研发组织,老板不亲自主导推动的话,一点成功的希望都没有)。
(2)把IPD理解对(产品经营的生意经和商业逻辑、不仅仅是流程) 、同时长期建设对应的能力(经营、需求分析、洞察规划、专业研发、团队及项目管理等)
(3)找有实际产品业务实践经验的顾问
最后,再加持以时间和人力的投入,其实也不难有效果!
华为当年也同样遇到了企业的心中之贼,花费了巨大的人力、物力和时间去一点点改变这个心中之贼,才有了今天华为强大的产品研发竞争力和商业成功从偶然到必然!
彩蛋来了:为了帮助企业构建真正有差异化优势的产品,我们隆重推出《产品训战营》。不是培训、而是完全结合企业实际业务场景的产品设计实战之旅!
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我们是谁?
山不在高,水不在深;但我们就是能够解决企业在产品研发管理及经营中的疑难杂症,通过帮助企业提升经营分析能力、产品研发效率,来促进经营业绩的提升!