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【导读】
华为，这个今天响当当的名字，来自于中国的世界500强，目前已经成为了中国民族企业的一面旗帜和骄傲，随着华为消费者手机业务的成功，华为也越来越开放和高调，也被越来越多的人所知晓，甚至连其创始人任正非也一改往日的低调，慢慢出现在公众的视野中，有点快成网红了。
华为几乎保持了近30年的持续增长，2016年销售额突破5200亿人民币，大家都在惊叹和谈论华为所取得的辉煌的成绩；
但是时至今日，如果向今天的华为学习，其实对于很多发展中的企业来说已经非常难了，倒不是说华为的目前的管理方法不能学了，而是他目前的体量所采取的管理流程和方式也确实不适合中小及发展中企业直接照搬套用，当然其管理和业务理念仍然值得广大企业家学习。
但是，华为作为一个千亿级的巨无霸公司，原来也是从一家名不见经传的小民营企业发展起来的，其实华为当年的发展也并没有特别的一夜成名的秘诀，尤其是其从创建的早期，也是一步一个脚印地艰苦奋斗和拼搏走过来的，所以探究下华为当年从0到1的发展，也许更值得当今众多的创业者、中小企业家们借鉴和学习，也许效果更佳。
笔者在华为一晃眼服务也超过了10年，因为从事企业咨询工作的关系，见过大量的发展中的企业，早年他们发展遇到的问题和困境，其实和华为也并没有什么特别的不同，因此决定深挖下当年华为从0到1的发展历程，力图寻找到华为当年是如何从0到1突破，进而为成为当今的巨无霸打下基础的，以便更好地为广大的创业企业、发展中的中小民营企业提供可以借鉴的参考。
先定义下这个历程的阶段：把华为从创建到第一个万门机CC08机的成功开局定义为从0到1的阶段。
好了，各位看官，让我们拨开时间的迷雾，透过30年的时间短廊，把时间的指针拨回到30年前，旁观下华为从0到1的历程。
Enjoy it ：
=========以下正文 =========
当年刚创业时的华为：
1987年的华为所在地（南油一个单元楼里），很土吧？
大家都知道，华为是1987年任正非在深圳和6个合伙人创建的，注册资本3万元，那时是在深圳南油的一个普通民居楼里，估计你看到那时的华为，你怎么也不会把他和当今的世界500强联系在一起吧。“合抱之木生于毫末，九层之台起于累土”，再大的霸王也是从小不点起来的，关键是你怎么起来的，能不能起来，这里面的学问就多了。
本文探索华为的从0到1，重点聚焦于探索这个背后的学问，看完之后，相信你也会感叹，并没有什么一招制胜的绝招。
阅读提示：
华为从0到1的发展中，为什么会有这些转折点？背后的原因？其他企业为啥就消失而没有后来的阶段？
每个转折后所面临的内外的挑战又有哪些？
面对如此强大的竞争对手和如此脆弱的自己，华为当年是采取什么策略熬过这些每个转折的难关并度过的？
作为企业家可以获得什么启示？
当然，细节决定成败，突破从0到1的原因很多，本文主要从大的方面来探索：领导力方面、方向感、人才、舍得、管理等。细节却也难以完全触及，更欢迎华为的老员工加以补充和斧正！
发展历程
华为从0 到1的发展可以分为4个关键的阶段（下图中A、B、C、D的4个大阶段），每个阶段又有不同的节点。
阶段A：华为成立及代理用户小交换机
1987年华为由任正非于深圳南油一个民居里成立，注册资本3万元。
当时和很多小公司一样，什么都做过，什么赚钱做什么，后来偶然的机会才做了香港鸿年用户交换机的代理，算是误打误撞进了通信这个行业；华为的发展其实和大多数小民营公司一样，也是走的贸工技的道路，先代理求生存和发展，但那时这么多做通信产品代理的，华为如何生存和发展呢？
背后的决策：服务、服务、还是服务，重要的事情说3遍，其实当初华为并没有自己的技术，但任正非把服务客户的重要性放到了至高无上的地步：亲自跑客户，产品贴身周到的服务，低价快速更换备件，发货时多发一套给下级代理，让他们更好、更快地为客户服务，导致很多小代理都愿意做华为的代理业务；公司的车只给用户使用，任正非自己宁可走路，视客户为婴儿，视客户为爱子，就这样华为早期靠着任老板的真诚、真心对待客户的心态（宁可自己少赚点，也要为对方考虑）以及客户服务至上的理念及践行培养出了自己第一批忠诚的代理商和客户，也培养出了第一批的销售队伍，当年很多做代理的都被任正非的真诚感动而主动要求加入华为成为专职的销售。也逐渐培育了华为的口碑，慢慢积累了自己的第一桶金。
对比：很多做代理的机构，则以能多赚就多赚为目的，甚至欺骗和压榨客户和下级代理，要么服务不及时，不能让客户感觉到暖心，或者并不把客户和合作伙伴的利益放到第一位，总把自己的利益放到第一位，这样的老板也就只能借着机会发点小财而已。随着竞争的激烈，这样的代理早晚会消失。华为当时做代理的情况就是这样一个环境，竞争激烈，门槛低，所以任总深知只有提供超出客户期待的服务才能赢得客户的认可，也才能有后续发展的机会，可以说华为的第一桶金真没什么诀窍，就靠真诚和优质的服务。
启示：孙子曰：视卒如婴儿，可与之赴深溪；视卒如爱子，可与之俱死；同样，从事代理这个传统的行业，只有把客户放到第一位，哪怕自己少赚点甚至不赚，也要服务好客户，吃亏是福，这样才能在激烈的竞争中存活，也才能为后续的发展打下基础，万事皆由人，不是事情不行，是你做事的方法不行。
阶段B：华为自主研发用户机
这个是华为第一个转折点里程碑，华为从此由完全代理转向了自主研发这条不归路。任正非常说：因为无知而踏入通信行业，大概就是这个意思。
华为当时卖别人的用户机本来已经赚到了钱，但为何要自主研发？钱也不是很多，技术更是缺乏；这就是任正非超出别人境界的危机意识和眼光，从小的说，是生存的压力逼迫，当时越来越多的交换机代理商，竞争越来越激烈，没有技术、没有货源的模式很难长期持续；往大里说，是他有更大的野心和梦想，不甘于一辈子只做别人的嫁衣，这也是他的性格和宿命。
当年为了自己研发，把赚到的钱全部投入到招人才和开发中，郭平和郑宝用就是这个时候来到华为的，而他们之所以愿意来到这么小的华为，一方面就是因为任正非的远大梦想打动了他们，当时任老板已经会给年轻人洗脑了，用中国的民族通信产业这个高大上的愿景来让年轻人兴奋，所以大家也就都憋足了劲研发自己的交换机；另外就是任正非敢于给他们比在学校高得多的薪水、开发设备的投入支持以及充分的信任，所谓的“士为知己者死”就是这个道理，所以才有了后来的自主研发用户机的成功；另外一个原因就是任总善于号召和鼓励大家，给予大家充分的条件和环境去全身心投入到研发中，然后就是大家的拼命三郎的精神，有的员工甚至长期加班工作视网膜都快脱落了，可见当时的辛苦与拼搏，华为的加班和奋斗文化从这时就开始种下了。
启示：很多小老板赚到一点钱就开始不思进取，开始享受或者到处乱投资，没有危机意识，醉生梦死，不去想办法提升核心竞争力，殊不知在安乐中危险已经悄悄逼近；另外很多老板更缺乏远大的格局与梦想，小富即安，其结果自然可想而知；另外就是很多老板非常小气，不能吸引优秀的人来为他服务，所以当年做通信代理的很多，但最后都消失不见了，这显然是有必然的原因在里面的。
当年任正非早早就显示出他强烈的危机意识与过人的眼光、格局与远见，不在危机中爆发，就在危机中死亡；直到今天也一直都是他的两大性格特点，即便华为今天如此成功了，他仍然如此：充满危机和冬天的意识以及从不止步！从不小富即安！
你是什么类型的老板？
阶段C：华为正式进军局用设备，成为电信设备制造供应商
【按】这个阶段既是决定了华为从此彻底上了通信行业这个贼船（有上无下，无退路可言），既是对那些安于现状的对手的彻底的超越，也是华为历史上最为惊险的一个阶段，可谓是9死一生，成功则一鹤冲天，失败则关门大吉；但也就是在这个阶段锻就了华为文化的形成及任老板管理思维的逐步成型、成熟和升华。彩虹总是在风雨之后。
1992年，华为靠销售自主研发的用户交换机已经销售过亿，华为又走在一个转折口，当时很多人说把钱分了，好好享受下，或者去做房地产和炒股票，如果那样，就没有今天的华为了；
但任正非并没有这么想，也许他的骨子里就没有停滞不前这个词；他仍然继续把钱投入到了难度更大的局用交换机设备这个领域；
但此次的转型又何谈容易？从用户交换机到局用交换机是个全面的跨界，面临更加复杂的技术和更加残酷的竞争（都是国外的巨头，要钱有钱、要技术有技术）；而华为可以说技术上完全没有太多的积累，对人才、设备那是绝对的高需求；所以当时除了把赚到的钱全部投入到局用交换机设备的开发上，因为资金短缺，还四处借债，能想到的搞钱的来源和方式都尝试过，那时候，也许不是个好的选择，因为同时开发JK2000模拟局用机、CC08 2000门和CC08万门局用数字程控交换机，三线作战（现在看，确实有点冒险，兵家之大忌，多线作战，参考德国两次世界大战的失败，东西两线作战也是失败的原因之一），可想对技术、人才、资金的需求有多大；更可怕的是，JK2000刚刚开发出来就遇到了技术落后被市场淘汰的境界，任总自己说：如果数字机开发不出来，自己就只能先从5楼跳下去了；真可谓是背水一战，1993年是华为最为困难的时期，成功者都有过死亡无数次的经历。
但也就是在这个阶段，逐步形成了华为的企业文化以及任老板的管理哲学：加班垫子文化、胜则举杯相庆、败者拼死相救、用人唯贤、艰苦奋斗、客户为核心等；当时任老板把所有家底都拿了出来，不拘一格降人才，四处挖高手，只要你能干，就给你高的待遇和薪水，也造就了李一男7天成为华为高级工程师，后来更成为华为中研部最年轻的总裁的神话。
华为的内部股份制度也是这个时候逐步诞生的，当时华为资金紧张，员工们虽然说薪水不低，但每月只能领一半工资，剩下一半拿白条，后来白条全部转换成了华为的内部股份，这个方式既吸引了人才，把大家绑在一起，也一定程度上缓解了资金压力。更为重要的是，任老板最后都兑现了承诺，给曾经一起的奋斗者都给予了高额的物质回报。
启示：做企业就是要有远大的格局和视野，不能只看到眼前，如果任正非把赚到的钱分掉，就没有今天的华为了；不像其他很多老板，小有成绩就开始分钱、散伙去享受，过早就失去了前进的动力，如何能够成就大事业呢？
孙子曰：杀敌者怒也，取敌之利者，货也；任总充分地运用了这两个手段，前者洗脑，后者物质奖励；
其次，就是对人才的高度的包容、信任及舍得；李一男在研发中也错买过好多设备，对于当时本来就资金紧缺的华为可谓是雪上加霜，但任老板并没有怪他，反而继续鼓励和支持，这反过来让李一男更加拼命并小心，少犯错误；华为当时以给出市场上高很多的薪水吸引全国优秀的通信人才加盟华为，这相比于很多老板的小气和视人才为成本则形成了鲜明的对比，能吸引人才是华为成功的最大的保障，之所以华为能够吸引人才，就是任老板敢于给高工资、只以才干论英雄，不讲关系；同时在研发设备上大力支持，这对于当时很多年轻的科技人才是个极大的吸引力，让他们觉得只有在这样的氛围里才能发挥自己的才干，也是在这个阶段，华为也逐步形成了每年都会加大在研发上投入的战略方针；再加上任老板善于把华为的事情和民族通信产业关联起来，又激发了年轻一代技术人才的民族自尊心和自豪感。
另外就是全体员工的上下同欲，价值观一致，在任总的激励下，大家都把研发成功数字局用机当做唯一的目的，全力以赴，众志成城，利出一孔、力出一孔，敢于拼搏，华为的艰苦奋斗的文化也就在那时逐步形成了。
最重要的启示是：这也是笔者认为的任老板的最大的核心竞争力，估计也是在这个阶段逐步形成的；任老板就像圣斗士里面的天马星座的星矢，怎么也打不死，且越挫越勇，每倒下一次小宇宙就会更加强大；任老板也有这个特殊的能力，这个最核心的能力是指：任老板无论对任何事情，都会从深层寻找根本原因，力图从本质上、组织上、流程上、观念上等各个方面彻底解决问题，不再犯同样的错误，而且每走一次弯路，都将自己变得更加强大，原来的短板都被全方位补齐，这个尤其的厉害和强大，这个是特别值得所有企业家学习和借鉴的；
当时JK2000研发失败，刚研发成功就因为技术路线选择错误而被市场淘汰，投入的巨资打了水漂，任总从此事件中就吸取了深刻的教训，后来为华为中央研究部的成立打下了基础，要正规化、专业化运作，任总很早就意识到这点，后来中央研发部逐步成立了预研部门，专门研究技术的演变，不第二次犯因为技术错误选择路线造成的市场错误。很多老板是不会深究深层原因的，浅尝辄止，往往继续会犯同样的错误。类似的事情还很多，每当华为走一次弯路，就是任老板带领华为变得更加强大的一次良机，不像其他企业，每次弯路之后，继续重复，可想后果。
任总的这个能力尤其值得你去学习和效仿。
作为老板的你，会去学和做吗？ 从华为的发展中，是否有所借鉴？其实也没有啥一招制敌的高招，精细化的管理与舍得。
阶段D: 华为完成从0到1的阶段
华为的万门机终于开发出来了，但问题多多，相比于当时外国的贝尔、西门子、AT&T的机器性能都各方面差远了，咋办？
首先华为在研发万门机时，已经就不是完全跟随了，已经在设计上超前了一步，在架构、灵活性及容量上已经具备业界领先的水准，这个是个基础，自然是和华为的大幅度资金和人才的投入分不开。
服务、服务还是服务，华为以超出客户期待的服务赢得客户的感动和信任，采取农村包围城市的策略，逐步占领了广大县一级、地区一级的市场，这主要是因为服务到家；就像当年做代理一样，靠超过客户期待的服务取胜。华为能派研发团队直接到局方开发定制新功能，7x24小时满足客户的需求，那些外国厂商都把自己当大爷，如何能够做到？华为就是靠超出客户期待的优质的服务以及全体华为人的拼命精神，最终赢得了客户的信任；
另外就是任总善于把客户、合作伙伴以及员工变成利益共同体，当年华为和很多电信公司合资成立公司，用华为的技术、管理来换取电信市场、资金及场地，不仅缓解了庞大的研发资金的压力，也逐步获得了市场；当然，这些必须有技术和服务的支撑才能做到，这些都已经在以前华为一步一步的发展中逐步取得了客户的信任并建立了口碑，才有后来合资公司的广泛的建立。
1994.8月，华为CC08万门机首次在地区级城市江苏邳州成功开局，标志着华为完成从农村包围城市并进入城市的历史性突破，从此华为高歌猛进，进入发展的快车道，把当年与其同时走进通信行业的对手远远地抛在后面；也就是在这个局点，任正非提出了他的著名的伟大梦想：“通信天下三分，华为居其一”；今天此梦想华为早已实现并超越；在此也让我们向创业者尤其是有着远大抱负和梦想的创业者致敬 ！
启示：
首先要有技术的一定的优势；
其次，对人才要绝对的舍得和投入；
最后要善于找差异化的竞争优势，找准自己的优点去攻击对手的弱点，比如为客户提供超出期待的优质服务；
另外就是要合作共赢，把所有人变成你的合作者，而不仅仅是你收钱的客户，而是共同的利益体。
小结
从上可以看出，华为也不是一下子就变成今天的巨无霸的，他也经历过从0到1的过程，也经历过无数次生死的考验，每个企业的发展必须经历过的沟和坎，他都经历了；
那么华为早期从0 到1的成功发展看，华为今天的成功到底是偶然还是必然？
华为的成功，可以说既是偶然，更是偶然中的必然；
说是偶然也有道理，说是必然更对；
要说偶然或者运气，那是因为误打误撞被人介绍代理电信交换机；误打误撞到了通信行业这个具有无限规模和市场的行业，而且在当时恰巧又是通信行业大发展，交换机供不应求，属于卖方市场；另外，华为孤注一掷的局用数字交换机最后研发还成功了，这也许都算是偶然因素；
但是，当年和华为一样有这些偶然的企业很多很多，更值得深思的是，当时在人才、技术、资源、销售等各方面都比华为强大很多的对手，到今天要么可以忽略不计，要么干脆消失了，所以说，华为的成功也一定有他的必然；
必然在哪里？
从华为从0 到1的成功过程中我们可以借鉴到：
企业家一定要保持强烈的危机意识，无论何时，记住“生于优惠，死于安乐”；孟子圣人2000多年前就告诫过我们了
企业家必须要有远大的格局、视野和梦想，小富即安的难成大气
舍得，敢于对人才下本钱
真把客户放到心里，全心全意为他们服务，视他们为家人、婴儿与爱子
专注于一点，把有限的资源投入到一个地方上死磕
再次强调：每碰到一个失败、问题或者弯路，一定要找到根本原因，并且立即尽量从组织、文化和流程上彻底解决，把弯路变成完善自己和变得更加强大的机会，这样才不会再犯同样的错误，每次错误都要让组织更强大
在早期，更要从精神上和文化上把大家拴在一起，上下同欲，让大家为了同一个目标拼命干
另外，不要急于吃个胖子，华为的突破路径很清晰：先做代理-->组装研发-->自己研发-->先做用户机再做局端机-->先模拟机再到数字机，真是一步一个脚印走出来的，绝不是一口就吃个胖子，从农村包围城市，出其不意攻其不备，单点突破，这个初创企业尤其要注意
多赢，把客户、合作伙伴、员工都变成利益共同体，绑到同一个战车上，风雨同舟，同舟共济！
相信，作为企业家的你，也能做到。
最后祝各位企业家未来事业芝麻开花节节高！
华为如何构建了产品竞争力、实现商业成功的？参见专著：
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我们是谁？
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