【来源】：《常变与长青》读后感，原著郭平（华为原轮值董事长、现监事会主席）
【导读】
站在巨人的肩膀上！（干货长文、请耐心）
本文是《常变与长青》的第一章“华为发展史是一部变史”的读后感。
《常变与长青》读后感系列：
1、系列（一）：总述
2、系列（二）：第一章解读（本文）
3、系列（三）：第二章解读
4、系列（四）：第三章解读
5、系列（五）：第四章解读
Enjoy it ！
=========以下正文 =========
第一章可以说是本书的一个概括。本章的核心其实就是一个字：变！
惶者生存。强烈的危机意识和追求卓越是企业家不断前进的内在动力！
郭总在本章中，充分展现了华为30多年的发展就是不断改革和变化的30年、甚至是革自己命的30年。
为什么要变？因为企业经营的外部环境在变：客户需求在变、技术在变、竞争对手在变，你不随着这些变化而改变、就可能被市场淘汰。而要应对这些变化的根本则是管理体系要随着业务发展能跟得上。
任正非多次表示：企业规模太小则无法抵御变化无常的外部环境变化的冲击、没有竞争力，犹如汪洋大海之中的小船，很容易翻船倒闭。但规模大了之后，如果没有有效的管理，企业也必将持续熵增，其结果一样是倒闭。
郭总把华为的发展划分为了4个主要阶段，见图1：
图1：华为经历了大概4个主要的发展阶段
实际上，大部分企业也差不多应是这样的阶段。
但是，企业在不同的发展阶段、对管理的关注点又是不一样的。不能搞错了重点！
那么华为在不同的发展阶段都做了什么？
二、企业不同发展阶段的管理要点
这里需要提醒的是，不少企业有个比较奇怪的想法：希望能够学习华为今天的管理体系。事实真相是，这是非常不切实际、甚至错误的想法。
因为管理体系要适应发展阶段（业务首先、管理跟上，倒过来肯定不行），因为你的能力积累、价值观同频、执行力等都不同，因此不是华为现在的管理对你就是最合适的。有的企业还不到百亿、却非要去对标近万亿华为的管理体系，如此“好学”、其结果在严重情况下可能会毁掉一个企业。
比如很多企业想要实施IPD，却非要纠结华为当前IPD是多少版本，好像不跟着华为最新的IPD版本产品就不能成功似的。其实你只需要学习、理解IPD的本质和内涵就可以实践了、而不是非得要最新的华为版本。
就犹如你才开始健身不久，却要去效仿举重世界冠军的训练方法，恐怕结果不仅起不到效果，大概率还会伤害身体、甚至致残都有可能。
那么华为每个阶段都做了哪些管理动作？我们从经历过华为全程发展及变革的郭总这本书中可以窥得一二。我们根据图1中的每个阶段进行描述。
一、创业生长阶段（创立之初~1997年）
野蛮生长和不断探索商业模式和管理体系的阶段。在这个时期，华为其实并没有那么多的管理、实际上也不需要很多的管理。对于小公司来说，首先找到客户的真正需求和商业模式，做好产品和服务，全力以赴为客户创造价值，快速奔跑是第一位的，先活着以及积累更多的业务能力、现金流是最重要的。
对于规模比较小的初创企业，暂时不用把重心放在复杂的管理上、以免给自己创新和快速发展人为制造束缚。但是，这个阶段，吸引人才和培养能力、推进业务快速增长是最关键的；除此之外，更重要的是要在企业价值观上下功夫，让大家能够为了共同的目标而拧成一股绳，不能眼里只有钱。所以华为在这个阶段出现了市场部大辞职（干部要能上能下）、华为基本法（力出一孔、开始从依赖个人英雄到依靠组织能力）对华为的发展有深远影响的事件。
同时要急用先行，找最短的板、以快速推动业务为第一目标，来构建基本的IT和流程，比如MRP、ISO9000系列等。这个阶段切忌管理复杂度超过业务的发展。
二、规模扩张阶段（1998~2005年）：
这个阶段是企业能不能跨越从偶然到必然的关键阶段。
这个阶段企业的业务已经有了一定的基础（能力积累、品牌、市场占有率以及收入和利润）。此时需要加大管理体系建设的力度，让管理体系能够帮助企业快速摆脱低层次竞争，迈向为世界级客户服务和世界级领先企业。
很多企业之所以没能向前继续发展，和这个阶段的管理体系没跟上有很大关系。一直处于依赖少数个人英雄和靠天吃饭的一种状态，很是可惜。
此时需要加大力度规范和建设科学的管理体系，华为就是在这个阶段逐步开展了IPD、ISC、财务的四统一、集体决策机制的建立等变革。逐步把原来同等级别的对手甩在了后面。为迈向世界级企业打下了坚实的基础。
这个阶段的变革也是难度最大的，因为从原来的经验主义和草莽英雄，要到专业化、职业化转变，需要改变的是人的认知、行为和习惯。这种人性层面的改变是最难的。所以这个阶段最考验企业家的变革精神和领导力。变革要点是：先僵化、优化、再固化。
只要企业迈过这个最难熬的阶段，前面就是一马平川，离成功也就不远了。
实施IPD的一些关键要素，请参见下面的2篇文章：
三、迈向世界级企业阶段（2006~2013年）：
这个阶段是企业迈向新台阶的关键阶段。从国内走向全球化。
因为小到语言沟通，大到客户喜好、国家的政策、法律、财税制度乃至文化等的不同，在从国内走向全球时尤其要注意：此时切忌急忙扩张，要把握好扩张与控制的平衡，切莫急于成功和好面子反而导致巨大的失败。在内部管理体系没跟上、对海外客户尚不理解的情况下盲目出击导致失败的商业案例比比皆是。
这个阶段经营和管理的核心在于从国内的粗放式增长（只是一味增长）转变为长期有效的增长，使自己具备长期竞争力，持续赢得客户的信任（书中语）。
所谓的长期有效增长是从短、中、长期看。短期看财务经营指标，收入、利润、现金流、运营效率等各项财务指标提升。中期看财务指标背后的能力提升，研发、销售、供应、管理等各类核心能力持续积累。长期则看产业格局，使企业治理结构、商业模式、商业环境、全球竞争格局能够不断调整，适应环境变化。我们说的“吃着碗里的、看着锅里的、盯着田里的”就是指的长期有效的增长。
华为在这个阶段匹配业务的需求，构建了IFS（业财融合）、CRM、LTC、DSTE（战略管理）等能够适应全球业务发展的管理体系，让华为的生产关系和生产力不断提升和匹配。
本阶段的战略管理、端到端销售项目的管理和财经管理尤为重要，流程上要从原来的只是打通公司内部的各个环节到从客户到公司、以及合作伙伴集成的三方端到端集成。
战略上能力的提升至关重要：抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡（书中语）。战略机会则往往和世界级的价值大客户相关联。如果没有大客户的订单、企业是很难在海外长期立足的。而要获得世界级大客户的青睐，又要回到前面提到的那些管理体系的构建，世界级的价值客户是不会和一个管理效率低下的企业合作的。
做好战略的核心是如下几点（很多企业都只有一个形式）：
老大重视就不难
千万不能陷入只是基于模版做个SP报告完事。战略到执行最重要的是对战略方向、客户和业务模式的深度洞察和思考，并在组织内达成共识和有效落实到各级组织。
很多企业则是流于流程的形式，记住：流程本身不会自动产生思想。规划的质量和执行决定了战略的效果。
此阶段除了管理体系的提升，更是加大技术投入的阶段，因为此刻企业可能已经要接近无人区、缺乏了带头人，企业就要自己探索业务的技术驱动力。华为的2012实验室就是为此而诞生和准备。从原来的需求驱动增长到需求+技术的双轮驱动的增长。
很多出海的企业，好多都没有建立起对应的管理能力和技术能力，导致了全球化的失败。
而能够成功成为全球化企业的核心在于继续贯彻华为的核心价值观：以客户为中心（始终围绕着解决客户的问题及痛点、实现客户、合作伙伴与企业的共赢！）
四、做产业领先者阶段（2014年~至今）：
在这个阶段，企业已经进入无人区、是实际的行业领导者。从以前的跟随到引领行业。华为这个阶段可能对绝大多数企业的参考价值不是那么的大（因为绝大多数企业都离这个阶段差的很远）。但是我们仍然可以借鉴下华为在这个阶段的关键措施。
先说下很多企业的问题，很多企业在这个阶段，往往出现如下症状（实际上已经埋下危险因素）：
开始盲目多元化扩张，多元化本身不是问题，但很多企业对应的人才、资源能力及管理体系还远远没跟上。乱投资、有限资源开始分散，导致每个业务方向都没有力量，其结果可想而知
因为规模的变大，管理上开始官僚化。总部开始居高临下瞎指挥，不再听取一线和客户的真实声音（离业务真相越来越远），自然决策也就越来越不靠谱
流程也开始变得极度复杂起来，出现“九龙治水”、“一人生病、全家吃药”的一刀切的官僚做法，为了流程而流程，甚至把流程当成开脱责任的挡箭牌，不再以业务达成为目标，造成效率越来越低、内部成本也开始剧烈上升，最终导致业务的失败和客户的不满
上述表现是很多企业规模扩大后的典型症状。
而华为进入无人区后，管理上重点采取了如下措施：
虽然已经包含运营商、消费者以及企业三大业务，但公司强调要聚焦三个业务的主航道，而且公司的管理体系和资源可以在三大BG能够互用，确保不在非战略竞争机会点上浪费战略性竞争资源。此刻多业务的华为，已经不追求战略方向的精度，而是战略方向大致正确即可，追求组织必须始终充满活力，为未来不确定性留下调整空间。
在管理上开始做减法，基于主干清晰、末端灵活的流程体系（公司设计大的主干、由各业务单元根据业务可以自行裁剪细节），以确保在大体量规模下仍然以一线和客户为中心，避免官僚和重大错误决策。
成立公司级变革指导委员会，把以前的“铁路警察、各管一段”的段到段的流程，站在全公司的角度，进行统一的规划和集成，确保了流程真正能够站在客户和合作伙伴的视角全程打通。
从以上华为的发展过程看，华为在每个阶段都做对了事和节奏、才能够让华为的业务持续发展。如果说变革和管理有什么秘密的话，可以总结为：
以客户为中心永远是第一条原则
遵循开放、妥协与灰度的变革原则：该温和时温和、该僵化时僵化、该快刀斩乱麻时快速
感谢阅读！并祝愿所有企业都能成功！
敬请期待下一篇：第2章-《构建企业无生命的管理体系》的读后感！让你理解管理体系的本质、以及和业务系统的关系，不要搞反了顺序。
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