【来源】：心声社区
【导读】
2000年互联网泡沫的破灭，使得IT和通信行业同样深受打击。华为自然也不能自身度外，2002年是华为成立以来第一次收入下降，2003年差点卖身摩托罗拉。任正非回忆：“2002年，公司差点崩溃了。公司内外矛盾交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭”。
直到2003年度才有所回升。背后得益于华为持续构建IPD和其他领域的变革。本文是任正非在2004年初的述职报告，总结了2003年并展望未来。述职报告既不是慷慨激昂地打鸡血、更不是痛哭流涕地卖惨。而是要沉下心来、明确目标，通过持续管理改进，让公司持续向前发展！
相比很多企业的述职报告，任正非的本年度述职值得大大地借鉴！
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=========以下正文 =========
华为公司2003年经营及预算目标完成情况
2004年3月22日
文 | 任正非
2003年华为公司取得了不错的业绩，我们的销售订货额比去年增长了42%。这个成绩来之不易，它是在公司连续五年没有新的增长点的严峻条件下取得的，是世界各地的华为全体干部员工共同努力的结果，是大家奋力拼搏的结果。
下面，我谨代表华为公司领导集体就2003年预算目标完成情况，以及2004年的指导思想、预算目标和关键措施，向各位述职。并请求2004年继续在现在的位置上，再工作一年。请大家审议。
我的述职报告分为以下几个部分：
1、2003年的回顾
2、2004年的指导思想与目标
3、2004年的措施与重点工作
一、2003年的回顾
1、2003年公司经营与变革的指导思想
2003年中，我们在公司的各项经营和变革工作中，自始至终坚持了下述指导思想。
1）坚持均衡的发展思想，合理把握解决各种矛盾的灰度。
2）按照为客户服务是公司存在的唯一理由的方针，全面推动端到端的流程建设；对流程、结构和人员实行一定程度的精简。
3）建立健全各责任中心的成本、利润和资产的核算体系；在加强各级干部员工责任结果导向考核的同时，强调公司高级领导对公司长远发展的考核。
4）坚持提高人均效率；同时，从不断关注人均效率逐渐走向关注劳务投入与公司产出效率之间的合理比例。
5）在优先满足客户需求的基础上，紧紧围绕质量好、服务好和运作成本低，建立长期竞争优势。
2、竞争战略与措施
2003年在没有新的市场增长点的情况下，我们的经营思路没有出现混乱，在竞争战略与措施方面，一方面坚持了公司一贯的战略方针，另一方面积极地寻求支撑未来增长的新的战略方向。我们主要的战略和措施是：
1）确保现有主要业务领域研发和市场的投入强度，防止公司在主要业务领域犯机会主义错误。
2）关注客户需求，改善与国际、国内主流运营商的战略合作与客户关系，扩大和巩固我司在全球重点地区市场中的地位，为3G市场的启动做好充分准备。
3）加强与国际主要友商的沟通与合作，逐步实现优势互补，分工合作，改善关系，减少对抗，共同度过困难时期。
4）改善与主要供应商的合作关系，提高供应链的响应速度和竞争优势。
3、内部运作与业务变革
2003年由于没有新的增长点，使公司的收入增长和利润增长面临很大的压力。为此，我们在内部运作与业务变革方面采取了下述主要措施：
1）稳步地推进产品线组织改革，为端到端的IPD流程变革建立组织保证，使产品线成为利润中心，使经营决策重心下移。
2）进一步完善IRB和C-Marketing的组织体系，从组织上落实和平衡当期盈利与长远发展的责任。
3）通过全面签订高层领导个人绩效承诺书，层层落实各级主管的KPI指标，贯彻责任结果导向，传递市场压力。
4）加强了计划与预算的管理，加强了审计与监控体系的建设，初步使我们的计划与预算具有弹性，开始形成自我约束与自我调整的机制。
5）加强成本控制和费用控制，拧毛巾，挤水分，增收节支。2003年公司可比采购成本较上年有较大幅度下降；期间费用率较上年下降了10pct。
6）加强了信息安全系统建设，保护了公司的劳动成果，稳定了队伍。
7）坚持在绩效考核基础上稳妥地推行末位淘汰制，消除冗员，提高人均效率。2003年，公司的人均销售收入达到110万元，比上年提高34.3%。
8）逐步制定透明的业务部门奖金方案，稳定奖金政策，形成自我激励和自我约束的可持续发展机制。2003年制定和通过了国内营销部、渠道管理部和产品线的奖金方案，调动了员工的积极性。
上述战略和内部运作措施的落实，对2003年公司绩效的取得发挥了关键作用。
4、2003年公司的财务绩效：略。
二、2004年的指导思想与目标
1、2004年和未来几年的形势（略）
2、2004年经营和管理的指导思想
在上述形势下，公司2004年经营和管理的指导思想是：
1）继续坚持均衡发展的思想，贯彻落实《2003-2005年管理工作要点》。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之有恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率，将是公司长期坚持的指导思想。
2）坚持按照为客户服务是公司存在的唯一理由的方针，全面推动端到端的流程建设。在优先满足客户需求的基础上，紧紧围绕质量好、服务好和运作成本低，建立长期竞争优势。
3）调整商业模式，从过去的高速增长、强调规模，向以生存为底线、以满足客户需求为目标、强调规模与效益并重的模式转变。
4）推行数字化管理，不断提高人均效率，在未来五年时间里使人均效率达到业界大公司的平均水平，带动公司整体竞争力和效益的全面提升。继续全面深入地推行责任结果导向的考核制度，加强现场管理，细化和不断完善各责任中心的成本、利润和资产的核算体系。进一步调动员工的积极性，释放公司的潜能。
5）加强公司的产品组合与业务组合管理，稳步地推进相关多元化，探索资本运营等更灵活的方式，复制我司的市场、技术和管理优势，缩短进入新领域时间，获取更大的协同效应。
三、2004年的措施与重点工作
1、业务方面
1）继续加大战略新增长点的投入强度；加大海外地区市场和国际运营商的突破。
2）进一步完善产品线的运作，降低经营决策重心。完善营销委员会、IRB和C-Marketing的运作体系，承担起关注客户需求与公司未来发展的责任。
3）分离多元化和新领域的经营，充分授权和加强考核与激励，促使其积极探索适合新领域发展的盈利模式。
2、组织与人力资源方面
1）贯彻干部大会通过的各项管理制度，将“人才四象限”框架具体化为人力资源政策，人力资源激励政策要加大对海外一线、海外艰苦地区和和海外新市场突破的奖励，倡导艰苦奋斗的文化。
2）继续完善中高层领导个人绩效承诺PBC制度，并逐层向下分解落实。推行数字化管理，加强各级各类岗位的现场管理和基线管理。
3）减少组织层次，扩大管理跨度，降低非生产人员比例。在机关率先实行优先使用低成本员工进入新岗位的政策。
4）建立与管理岗位相均衡的专家发展通道和激励体系。
5）建立干部新陈代谢体系，促进干部向国际化、职业化转变。优先选拔在海外一线和艰苦地区工作成绩突出的员工。
3、财务和内部控制方面
1）继续推进全球四统一的帐务平台建设，夯实核算基础，力求在2-3年内达到业界帐务管理水平。加快海外财务服务网点建设，加大对海外一线的服务力度。
2）加强审计及内控体系建设，通过内控体系向海外地区部延伸管理，逐步形成公司审计、财务监控、业务稽核三级监控体系，有效控制公司业务运作风险。
华为是如何通过实践IPD构建了产品竞争力、实现商业成功的？参见专著：
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