【来源】：原创。
【导读】
很多人都知道华为自1998年拜IBM为师、引入IPD后，经过长期的学习、实践和改进，不仅构建了强大的产品研发能力，更是取得了举世瞩目的经营成果：收入增长100倍（1998~2020），也让IPD这套西方管理科学体系在中国家喻户晓。
很多企业也效仿了华为构建了IPD，但现实很扎心：相当一部分企业没有取得产品研发能力提升和业绩的增长。
导致了不少企业乃至坊间都对IPD众说纷纭、甚至开始怀疑IPD是否真的有用。
事实真相到底是什么？本文给你细致深入解读。
Enjoy it ：
=========以下正文 =========
1、先理解IPD到底是个啥
IPD到底是啥呀？
任正非在华为公司IPD项目总结大会上曾经总结了IPD的本质：IPD的本质是商业从机会到变现！
注意、注意，这句话隐含了如下的3个核心关键词：
商业机会->客户需求
形成可复用、可升级迭代的产品化体系而不是一个一个的客户定制交付
把产品变现为收入和利润、而不只是做出来完事
上述关键词提示了如下的核心观点：
企业必须构建能够解决客户痛点的产品体系、而不是一个一个不同客户的定制交付、要能用规划出的产品优势去牵引客户
产品不只是做出来就行、而是要考虑如何变现和挣钱，这就要求研发部门要转身为工程商人、对产品的商业成功负责，而不只是只关心技术的技术人员。
从华为实施IPD的成功实践看，根因是真正理解和践行了IPD关于产品的三大管理实践、并构建了对应的能力体系，才取得了巨大成功。
图1：IPD的内涵是关于产品的三大管理实践，实现从机会到商业变现
只有深刻理解图1关于IPD的内涵（产品投资管理、产品研发管理、产品经营管理）：IPD目标是通过构建产品的竞争力、把投资的钱多多地赚回来，企业才有可能做对和产生效果。
很多企业之所以没把IPD做出效果，就是没有理解图1中IPD的真正内涵，把局部当全局，把手段当目标；盲人摸象、自然不会有期望的效果。
2、很多企业做不好IPD的原因分析
首先排除企业不是想急于求成、总想一夜就成功、而不愿意花费时间长期实践的那种。如果有这种想法的企业，那怎么做都不会有效果。
在愿意扎扎实实地投入的前提下，大部分企业没有做好主要是如下2个关键原因：
1、没有理解图1中IPD是关于产品经营的商业逻辑，是产品投资和赚钱的逻辑，这是目标，其他都是手段。
大多数IPD做得不成功的企业，只把重点放在了研发管理这个手段上了，只是把IPD当成研发过程管理的开发流程，却忽视了产品经营和商业成功的最终目标。把手段当成了目标，自然功亏一篑。因为理解不对，所以怎么也想不明白、为啥效果不好呢？
很多企业的研发只是个费用中心、甚至是成本中心，他们只是根据销售或者领导要求被动把产品做出来，从不会考虑这个产品为啥要做、如何有竞争力以及如何能够挣钱，从而导致产品市场表现不佳时、往往与销售互相指责：都说是对方的问题，老板也不知道原因出在哪里。这是绝大多数企业的通病。
IPD当然包括流程，毕竟流程是对产品开发这个业务流的正确描述和反映，但流程包含的则是产品商业成功的逻辑。不理解这个IPD目标、只盯着流程这个形式和手段，那就如盲人摸象、是很难到达目的地。
2、没有建立起产品化应有的能力
IPD的核心是要以产品为中心，那么构建产品体系就必须具备对应的能力，这个能力体系需要长期建设。
图2：产品生命周期过程中需要的核心能力
为了达成IPD的产品投资商业成功的目标，必须要构建图2中对应的能力。不然就是练拳不练功、到老一场空。
很多企业IPD没做成功的另外一个重要原因就是对应的能力没有建立起来，尤其是产品规划、专业技术和商业领袖需要的能力。自然也就不能构建有竞争力的产品、实现商业成功。
3、企业该如何实施IPD才可能成功？
IPD不是华为的原创，只是华为用的特别好。很多把IPD真正落实到位的企业也都成为了行业的头部，因为他们真正理解了IPD的精髓、而不是停留在表面的形式。
企业该如何实施IPD才可能有像华为一样的效果呢？
IPD包含三大管理实践，不同的企业根据其发展阶段、规模和业务特点以及目前的短板，可以有不同的切入方式。
华为当年是先从研发管理开始启动的，先建立了研发人员从游击队到专业工程师的做事方式（流程、方法、工具等和对应能力），并建立了相应的组织和能力体系，然后又逐步延伸到投资管理和经营管理的范围。
但是，无论从哪里切入，下面几点都是企业把IPD做好的关键动作：
1、企业一把手务必亲自带头和投入，因为IPD改变的不仅是研发部门，而是如何投资产品、做好产品和赚钱的活动，这需要整个公司协同作战才行。没有老板的推动、是不可能落地的。
2、在正确的理解和方法指导下、坚持、坚持。不要三天打鱼两天晒网、总想一夜成功，那不可能。3年可能小成，见图3进阶之路。
图3：企业构建IPD之3年小成之路
3、要找有实际产品实战经验的顾问
企业第一次做IPD，务必找有产品全生命周期实战经验和有经营思维的顾问辅导，切不可只是做流程的顾问。等IPD的3大管理实践的理念、方法都建立起来之后，再考虑从流程角度固化。不然可能就只剩下流程的形式了。
最后祝企业都能像华为一样，实施IPD能够建立产品竞争力并为公司赚钱！
华为是如何通过实践IPD构建了产品竞争力、实现商业成功的？参见专著：
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