【来源】：专著《集成产品开发IPD：让企业有质量地活着、实现客户价值和商业成功》。
【导读】
华为当年做产品和项目是一种什么状态？
IPD变革给华为带来了哪些深远的影响？
3. 华为引入IPD变革对企业的启示是什么
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=========以下正文 =========
1、著名的IBM美式诊断：华为当时的产品研发情况
别看如今华为的产品竞争力已经位于世界前列，取得了巨大的商业成功，但20多年前华为的产品研发并不是这样的。
在任正非考察完IBM并决定拜IBM为师后，1998年8月，IBM的50多名专家顾问进驻华为，拉开了华为持续20多年管理变革的大幕。
1998年9月20日，任正非率领众多高管早早来到会场，会议室里座无虚席。IBM的专家顾问站在台上，系统而细致地阐述了对华为产品研发及相关管理问题的美式诊断。
（1）缺乏准确、前瞻的客户需求洞察，反复做无用功，浪费资源，造成高成本。
（2）没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接的，运作过程被割裂。
（3）组织上存在本位主义，部门墙高耸，各自为政，造成内耗。
（4）专业技能不足，作业不规范。
（5）依赖个人英雄，而且这些英雄难以复制。
（6）项目计划无效且实施混乱，无变更控制，版本泛滥。
……
IBM专家顾问的诊断结果使任正非和高管团队感到十分震惊，在此之前，任正非和其他华为高层都知道产品研发体系存在问题，但又不能准确地说出问题的症结所在。而IBM的专家顾问列举的问题十分尖锐，直接触及任正非的痛处。汇报会结束后，任正非非常庆幸地说：“这次请IBM当老师请对了。华为就是要请这种敢骂我们、敢跟我们叫板的顾问来做项目。”
事实上，华为20多年前存在的问题仍然是现在很多企业存在的问题，甚至有的企业存在的问题比当时华为存在的问题还严重。可以说，华为的发展其实没有什么特别之处，华为和很多企业一样，都经历过同样的发展阶段且管理上存在类似的问题。不同的是，华为花费了大量的人力、物力进行持续变革，而很多企业不进行变革或者变革不彻底、半途而废！
2、IPD变革对任正非的影响
任正非曾多次说过：“华为变革的一个结果就是，我自己变得游手好闲！”
这是非常了不起的成就。很多企业的领导人表示自己太累了，什么事都要操心，但经营结果却不尽如人意。这说明一个道理：当企业发展到一定程度，就不能再以领导人为中心了，大家要共同成长，并且由规则说了算。
华为通过IPD及其他领域的变革，构建了统一的交流语言、统一的行动规则和验收标准，以及不依赖个人英雄的流程型组织，提升了企业的运转效率，从而形成了较强的市场竞争力。这样任正非就可以把时间和精力放在公司更为重要的战略、人才和资源的引入及利润分配上，把业务细节交由管理团队负责，让他们按照流程和规则办事，从而培养了人才队伍且提升了企业的整体战斗能力。
相比很多企业最厉害的人就是老板、那很快就会陷入增长瓶颈，因为老板就是天花板。而华为则已经是每节车厢都有动力的动车系统，其他企业还是绿皮火车、全靠车头带，那如何能快得了？
3、IPD变革对华为经营业绩和产品竞争力的提升
华为原轮值董事长郭平先生曾回忆：1999年之前，在做研发的时候，华为既没有准确的产品工程概念，也没有科学的流程与制度，一个项目能否取得成功，主要靠项目经理和运气。某员工负责的第一个项目是HJD48，他运气不错，为公司挣了钱；但随后的局用机就没有那么幸运了，亏了。再后来的C＆C08和EAST8000，重复了前面两个项目的故事：C＆C08非常成功，同期的EAST8000却失败并被归咎于名字取得不好，成了“易死的8000”。这就是1999年之前华为产品研发的真实情况，产品获得成功具有一定的偶然性。可以说，那个年代华为的产品研发主要依靠“个人英雄”。
华为IPD的成功，不仅构建了强大的产品竞争力和研发能力，经营业绩更是取得了令很多企业羡慕不已的商业成功。
图1: 1996-2020华为的经营收入
图1中有 几个点特别值得关注：
1、1998年，华为开始引入IPD变革，时年华为销售收入89亿元人民币
2、2008年，华为销售收入1252亿元人民币，海外占比达到75%，说明华为已经成为全球有竞争力的企业/
3、2010年，华为首次进入世界500强
4、2018年，华为销售收入达到7212亿元人民币，超过老师IBM，谱写了一曲生动的好老师、好学生佳话
5、2020年，华为销售收入达8914亿元人民币，历经IPD20多年的实践和优化，相比1998年增长了100倍
经营业绩的持续增长则得益于产品竞争力的提升。图2展示了华为IPD变革对产品竞争力的各个方面的大幅提升。
图2：华为产品竞争力的提升
从图2可以看出，衡量产品竞争力的3个关键指标：项目平均周期、产品故障率、客户满意度在引入IPD后都有了很大的改善。
4、IPD变革成功对华为更为深远的影响
如果一家企业发展到几十亿元的规模，说它取得这样的成绩主要靠偶然因素，那么是可能的；但如果一家企业能够持续发展到9000亿元的规模，就不能单纯从偶然因素和运气的角度来看待它取得的成绩了。
华为从早期的“四大皆空”（无资金、无技术、无人才、无管理）发展为如今的通信行业的领导者，最初发展确实可能靠偶然因素，但后续的发展绝对不是仅靠偶然因素和运气了，其背后有必然规律。
这里所说的必然规律就是华为持续进行的管理变革。华为从1998年开始实施IPD变革，这让华为在同质化严重的竞争中迅速和竞争对手拉开了距离，构建了强大的产品竞争力，为成为世界级的行业领导者打下了坚实的基础，也从此拉开了华为20多年持续管理变革的大幕。
在引入和实施IPD后，华为的产品研发体系发生了翻天覆地的变化（涉及理念、组织、流程、方法、能力等），这些变化既是IPD的精髓，也是华为能够取得商业成功的关键。
变化一：构建了从依靠个人英雄偶然获得成功到依靠组织能力、持续稳定必然获得成功的高质量管理体系。
变化二：采取了科学的从技术导向到市场需求导向的投资行为，提升了产品研发的成功率。
变化三：从产品研发只是研发组织的事，转变为全公司跨部门并行“打群架”的协同开发模式，共同对经营结果负责。
变化四：研发组织成为利润中心、研发人员成为工程商人，从以前只对产品实现负责到对产品在市场上的经营结果负责，并因此培养了一大批能打大仗和胜仗的经营干部队伍，从而实现了IPD的目标：实现客户价值和取得商业成功。
上述变化让华为的研发组织完全不同于以前的部门，也不同于其他企业的研发组织，研发组织变得能够对最终经营结果负责并能打胜仗，这也是IPD变革能够在华为取得成功的关键。
IPD变革的成功给华为带来的价值，是华为极其重要的核心竞争力！
最后祝企业都能像华为一样，实施IPD能够建立产品竞争力并为公司赚钱！
华为是如何通过实践IPD构建了产品竞争力、实现商业成功的？参见专著：
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