【来源】：部分内容来自《常变与长青》，二次编辑
【导读】
中国有句老话：练拳不练功、到老一场空。
郭平（华为原轮值董事长）在他的新作《常变与长青》中指出：对于企业构建流程来说，流程相当于练拳中的招式，但是流程的执行能力才是真正的力量。
他在书中说到（P139页）：很多做IPD咨询的公司，他们做的材料、流程架构都很漂亮，包括很多咨询专家也认为IPD变革就是建立一套流程体系，这是完全错误的。如果企业实施变革的落脚点仅仅是交付一套流程，而没有在能力方面下功夫，不可能真正构建起产品研发能力。
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=========以下正文 =========
自从华为从IBM引进IPD，构建了世界级产品竞争力和巨大的商业成功后，很多企业也效仿实施了IPD，但很遗憾，大多数并没有取得像华为那样的效果。
这其中除了：
1、老板没有理解IPD的含义和没有亲自推动
2、总想一夜暴富、不愿意长期坚持外
还有个很重要的原因：
3、对IPD 的理解不对：很多企业总认为，构建一套流程就能够实现产品竞争力和商业成功的效果，甚至包括很多为企业提供IPD咨询的顾问也是这么认为，但这恰恰是很多企业IPD效果不佳的关键原因。
郭平指出：流程的执行力才是真正的力量。流程只是招式，只有招式是没有力量、没有战斗力的。建立了完善的流程、组织和IT，并不意味着组织自动就具备了业务成功的能力。只有流程各环节的组织都具备了正确、高效执行流程的能力，才能形成真正的组织级能力。
华为实施IPD过程中，除了流程重整、更重要的是产品重整，也即在构建IPD流程中，不断构建对应的各种能力。
二、实施IPD的4个主要阶段
图1：华为实施IPD的4个主要过程阶段
图1是华为实施IPD的4个关键过程阶段。
可以看出，经历了从形（流程）到实（能力）的演变、演进阶段。逐步夯实了IPD的效果。
但很遗憾，大部分企业实施IPD都只停留在了阶段1，基本没有跨越阶段2的，只有招式、没有内功，IPD怎么可能有效果？
阶段2是IPD产生效果的关键关口：构建产品线组织IPMT/PDT（对产品经营结果负责）、能力的全面建设（产品经理/PDT经理队伍、产品经营能力、需求分析和规划能力、研发能力、供应链和制造能力等）。
但大多数企业只是处于有招无功的状态，只有一个流程的空架子。所以也不难理解为何IPD效果不佳了。
这么多的能力建设中，对于大部分企业来说，首当其冲的应该是先建立产品经理（PDT经理）队伍的能力建设和提升。有了这些能带领团队打胜仗、会赚钱的商业领袖，自然会推动其他领域的能力建设。
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