【来源】：原创
【导读】
在上一篇文章中，我们阐述了华为产品降本的方法论体系：骆驼模型。那么研发、采购等各个部门在产品降本中是如何落实职责、互相协同降本的呢？
本篇为你详细讲述。
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=========以下正文 =========
1、你们企业的成本是被当成战略对待、高层持续关注和推动，还是仅仅被某个事件驱动的运动式降本、然后又被大多数人遗忘？
2、降成本的思想和认识是否已经根植于产品全生命周期的每个环节、每个组织和个体，并成为日常工作的必备项、还是要等到发现亏钱了的时候才想起来？
3、在降成本工作中，研发充当了什么角色？是否理解IPD的核心思想之：产品的成本竞争力是设计出来的？研发是怎样考虑和设计产品成本的？
4、在降本工作中，各个部门分别承担了什么职责？研发、采购、生产等部门又是如何协同降本的？
。。。
根据上述问题的回答，可以先评估下企业自己在降本方面的成熟度和能力。
2、产品降本过程中各部门职责及协同
图1：标杆企业的降本方法论：骆驼模型
图1是上一篇介绍过的华为降本方法论体系的总结：骆驼模型。在这个模型中，充分体现了标杆公司把降本当成一种战略和文化来实践的思想，降本目标是通过所有部门协同共同完成的。
图2：典型的产品生命周期过程
在图2中产品的生命过程中，降本工作贯穿始终，是各个部门协同集成作战的结果。
1、研发在降本中的职责是什么？
标杆企业的实践是：研发是产品降本的主力军：
按照IPD的核心思想，产品的竞争力（包括成本）是设计出来的。
研发最清楚产品的设计要求：卖点、性能、可服务性、可安装性、可制造性、可运输性等的要求，以及对关键物料器件的要求
华为要求在产品立项时就要根据卖点领先要求以及和竞争对手的对比，确定产品的成本目标，而不是走一步看一步，并及时驱动采购部门去提前布局合格的供应商
在产品设计过程中，就要考虑关键和常用器件的归一化、产品的基线化和平台化，让常用的、关键的器件能够聚量，从而采购时具有价格优势 ，而不是众多的SKU、量少且样多，难以从供应商处获取采购优惠
在产品样机和小批量过程中，通过NPI流程，制造部门提前介入产品的设计和开发阶段，提前验证后续大批量生产的可制造性、可安装性和关键工艺设计方案，确保大规模生产时的生产一致性、直通率和良率。
华为要求新产品必须后续有30%的降本能力和空间，这就要求产品研发部门在规划一代、设计开发一代、应用一代的应用、以及后续版本的迭代升级过程中，不断建立和积累能够持续降本的能力
所以在华为，是由研发驱动产品在持续升级换代过程中的降成本的能力：根据产品特性和成本目标驱动采购、制造、包装和物流等各环节的成本改进和优化。
但是在很多企业，研发人员只是关注功能是否实现，很少甚至从不考虑成本，直到发现产品在市场上缺乏竞争力时、才火烧眉毛让采购去找供应商降价，此时早已失去成本竞争力的先机、让成本变得不可控制。
之所以会这样，是因为他们往往没有经历过IPD变革的洗礼，还只是纯粹的技术人员视角、没有建立起以客户为中心的工程商人的思维。
大家熟知的特斯拉，为什么他能够不断地降价？
难道只是为了营销、为了市场占有率、赔本赚吆喝吗？
当然不是。特斯拉是为数不多的、有真金白银净利润的新能源汽车厂家。
这背后的原因得益于马斯克对成本极致控制的要求及管控，当然更深层次原因则是先进的技术方案设计及供应商管理：
设计方案上尽量减少冗余模块，集中物料聚量，降低采购价格
核心部件自己研发、降低成本
采用一体式车身压铸技术，进一步降低成本
特斯拉通过前期技术方案的精心设计，让成本有了绝对的领先，从而实现了市场上的领先。
2、采购在降本中的职责是什么？
在图1的骆驼模型中，采购和研发一样在降本中发挥着关键作用。是另一实现产品降本的生力军和急先锋：
在研发设计产品之初，采购就会介入，提前根据研发的产品设计特性和对目标成本的要求，提早去寻找供应商，找到性能合格且成本符合要求、且能按时交货的供应商
管理供应商：寻找有能力满足研发对产品升级迭代要求（成本、性能、交期等）的长期供应商作为战略合作伙伴，而不是临时有需要了才去压价格，要把合格供应商变成企业的合作伙伴，风雨同舟共患难。华为持续常年对供应商进行考核、优胜劣汰，不断带领供应商进步，做到了多赢，双方真正成为了一条船上的共患难的伙伴。
洞察产业链：及时洞察上下游产业链关键物料的供需变化趋势，提前锁定关键物料、避免价格剧烈波动造成的产品成本的大幅度上升
但在很多企业，采购平时和供应商并无深度联络，只是在采购询价时才会联系。但往往又只会挤压供应商的价格，把自己当甲方、高高在上、甚至盘剥供应商，不考虑供应商的利益，必然导致在产业链关键器件需求变化剧烈时，供应商就会：终于轮到我给你脸色看了，你别说降价了、恰恰相反要趁着这个机会、狠狠地涨价宰你一刀，出口以前曾经经受的心中恶气。导致恶性循环、结果就是没有赢家、大家都受伤。
3、研发、采购和制造是如何协同的？
在标杆企业，采购和制造按照IPD流程的要求，是要提前介入产品研发的设计环节的，而不是等到研发方案和规格确定之后、甚至都开发完毕了才开始介入。
提前介入可以及时了解产品成本目标的要求；同时研发积极参与采购对新供应商器件的验证，并及时解决制造过程中的各种问题，大家力出一孔、利出一孔，确保了少返工，少浪费，让产品成本设计目标安然达标。
期望本篇内容能够帮助企业更好理解如何实现产品的成本设计目标，构建可达两位数降本能力和结果的产品竞争力绝对优势。
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