集团管理，首先要实现各种规则的统一。流程、表单与编码这些在操作层次的统一，说明上层上的标准和制度是一致的，说到底，集团管理就是一致性管理。
集团管理永远无法回避集权管理与分权管理的问题。
集权管理就是供产销人财物等一切管理权限都集中在集团的模式，这种情况下，集团机构庞大，数据集中，人员集中。
各子公司实际上只是一个成本中心，贯彻集团的营销大纲，各子公司的董事会只是形式上的董事会，不具备真正的决策职能，只是一个执行机构。所以，各子公司的领导人不要真正的把自己理解成公司法里面的权力执行者，自己只是集团顶层设计的执行者而已。生产任务完不成、质量不提高、成本不降低，那么子公司的董事会就要承担相应的责任。至于各子公司的投资行为、并购重组等资本项下的业务，做的好坏是集团董事会承担的责任。这两项权限划分一定要说清楚，不然做坏了事谁担责？是找不到责任人的。
业务是企业里面最底层的、最关键的工作，是创造利润与增量资金的作战单元。管理与治理，是从业务中抽离出来的高级的管控与实施。业务要透明化、要数字化、要逻辑化，如果把所有的业务都用公式来体现，那么，管理成本将大大降低，管理效率会大大提高，这就是现在做数字化工厂的总目标。
未来竞争比拼的不再是单兵作战的素养，而是企业数据链之间的竞争、数据资产的竞争。
这些数据链与数据资产的背后，代表着企业对自己最本质目标的理解能力，这些数字化体现出来的能力，就是未来竞争的根本。所以，智慧工厂投入的是本质不是形式。
如果连数据采集都做不到，数据与数据之间的关系找不到，数据分析结果的运用做不到，这这样的企业就有可能被淘汰。
很多巨无霸企业，外面形象看起来高大上，但里面的物资管理、数字管理、成本管理等基础管理一塌糊涂，说明这样的企业只是把自己做大了，而不是大企业。
企业结构说到底是生产力和生产关系，所有的基础工作都是为生产力服务的，一切基础工作都是生产关系，表面看是人与人的关系、流程与流程的关系，实质上是利益与利益之间的关系，这些关系通过数据资产体现出来。
未来研究企业、投资企业，起点是看这个企业数字资产的运营能力，企业的估值与这方面密不可分。
有些企业很赚钱，但是不值钱，说到底就是没有把自己的真正价值提炼出来。业务与资产体现企业最重要的经营方向，这个方向的数字化能力，就是当下所有企业都在做的数字化转型。
顶层设计是数字化转型的首要工作，牵一发而动全身、提纲挈领，用任何的形容词来描述顶层设计都不过分。所以，集团的顶层设计要彻底的做通、做透、做顺。
