做企业，不论多么的谨小慎微，不论多么的不情愿，最终都要在市场上和自己的对手面对面的拼杀。
商场如战场，这句话是对的。在市场上升阶段的时候，大家都靠增量活着，这时候竞争看起来不是很激烈；在产能过剩的时候。同行就变成了冤家，而且这种冤家，阳谋阴谋一起上，看谁的策略高明，看谁的账算的细致，看谁的公关能力强，把仅有的市场这一个蛋糕切分得七零八落。
用什么来体现你在市场上的地位？只有价格。除了价格，其他都是假的。价格背后必须是成交量，有价无市，那不叫价格，必须是量价匹配，只有量价匹配才叫价格，最高价与最高的成交量匹配，这样的匹配是最有价值的，对毛利的贡献是最大的。所以企业经营的重点就是管理价格，脱离价格的竞争都是伪竞争，脱离价格的经营是伪经营。
销售人员最反感的一个东西就是财务人员不断的跟他谈价格，不断的跟他谈毛利。你跟他谈毛利，他跟你谈KPI，永远不在一条道上。老板不是不懂毛利率，为了维销售的稳，故意不谈毛利率，让财务去谈，自己在局外操控，这种局外平衡手，玩起来据说很有簇拥感。
很多企业对业务员考核，其中有一条就是毛利率。就是防止你打价格战，就是防止你无原则的降价。这些手段都是现成的，有些企业用，有些企业不用。用的企业毛利率控制得好，不用的企业毛利率控制的不好。
业财冲突的一个点就是价格，财务始终站在盈利的立场上，与业务交流，业务始终站在KPI考核的角度上去进行交易，去寻找客户，去定价。
这个过程中是否伤害企业利益？基本上没有人去管。大家所要的都是短期利，都是当年的年薪，谁也不去为未来去设伏，去打基础。因为那些事情可能在很长的时间才有收益，到时候自己可能早就离开这个企业了。前人栽树，后人乘凉，在营销体系里面，如果没有强制力量介入，这件事儿就是伪命题。
业财融合为什么有些时候不好做？就是因为在一些根本历史立场上，业务与财务存在冲突。
盈利与绩效考核这两件事儿，有些时候是统一的，有些时候是分离的。一旦立场出现偏差，冲突必然扩大。这种情况下，奢谈业财融合是没有意义的，你想融合，对方是拒绝你渗透的，你的渗透率是零还融合吗？业财融合渗透率是零，说明你不在老板的圈内。
在高价区卖出低交易额，这是经营事故。公司上下应该按照双归零的逻辑，进行彻底的整顿，技术归零，管理归零。把不利于定价的思想和行为清除，把有利于提高整体定价的策略、思想、理念，放在战略地位予以支持。
量价关系图中，如果箱体提高10个点，那么整个公司的盈利就有扩大一大块；如果箱体向下移动10个点，不少公司可能就玩儿完了。
在产能过剩的行业里面，毛利率都很低，大家都在拼规模，大家都在拼降本增效的能力，但都忽视了提价创效这样一个根本方向。
有本事你就提价，没本事你就降本。啥本事没有，你就倒闭。市场容不下既想当老大，又亏损的企业。
企业家的深谋远虑，体现在对盈利的要求，有时达到苛刻的标准。前些年大家都在学丰田，很多企业有了实质性的收获。近几年由于一些特殊原因的影响，学丰田的劲头不少企业降下去了。民间很多人认为丰田已经倒闭了，但是销售数据出来之后，才发现他还是那个行业里的老大。
不盈利，你做企业干什么呢？企业不盈利不是浪费社会财富吗？不盈利能淘汰那些不合适的企业吗？
兄弟们，干起来吧。不行动，永远亏损。亏的不是企业，亏的是你的人生。
