1、人找商品到商品找人
新零售是中国非常独特的一个现象。
原来我们的零售连锁是一个人去找商品的逻辑，就是有一个物理场景，我们人去找商品。
之后被B2C电商比如京东的崛起、天猫的崛起，实现了人、货、场三者之间关系的变化。
场相当于场景端，你既可以是一个物理的场景，也可以是个虚拟场景，我看了照片我就下单。
这个时候就出现了物去找人的逻辑，就是商品端可以去找人，快递过来。
所以这个时候就出现了B2C，电商很火的一个阶段。
因为很多人的需求就是说我不用去了我就可以，商品可以来找我。
2、盒马鲜生的商业模式：实际上是一个披着超市外衣的大前置仓
它的核心的起点逻辑就是我能不能用仓店一体，既是一个仓库，也是一个门店。
这个仓是可以去服务我们周围三公里的客户的外送需求，也就是它变成了一个电商的逻辑。
这样的话，它突破了成本的极致和时间效率的极致。
3、自有品牌
制造零售是说零售商原来是卖货的，实际上卖的是别人的货。
但是到了某个阶段以后，你会发现像7-Eleven，它的自有品牌的占比已经达到了60%以上。
所以实际上它的鲜食工厂、它的零食都是它自己相关的产业做的。
自有品牌的本质是和一线品牌去合谋，我们联手把3456全干掉。
就是我是自有品牌，我就把345的那个市场份额定位全部拿走了，然后就我们俩。
因为你是一线品牌，所以你就帮我变成那个benchmark（基准点）。
4、美国的那套体系是总部配货
自动补货，他们不相信员工能订货。
后来铃木敏文说那你就让收银员订，收银员直接订货都比总部配货强，这就是柔性。
5、密度
日本其实7-Eleven便利店这种系统，其实当它的网络效应做得非常极致的时候，它就出现了一个核心竞争力，叫作密度。
零售本质上是一个密度生意，当我的密度到了一个非常极致的时候，我的效率就高了。
而且我走过的路就让别人无路可走。
这是零售的一个核心的玩法，叫作区域密集。
6、新零售是技术驱动使得零售效率进一步提升、突破过去的成本边际而产生的一个零售业态的大融合。
由新的基础设施和技术来驱动它的零售效率。
其实生意都是有几个维度。
一个是流量维度，流量的成本的问题，还有一个就是运营的成本。
这两块成本，我们如何去突破它的边界，就会形成业态的迭代，就是始终是新的业态替代老业态，是因为效率又提升。
7、优衣库是服装品类，就是我们基础款的服装品类，但是他们都是在今天日本的消费者人口结构的影响下产生的现象。
因为现在日本进入到了少子化，单身族，人口结构从大家庭转到小家庭，所以这些东西都会使得某种程度上对品牌的追求下降，而对调性还是希望有，对性价比要求会更高。
日本经济也不是那么好，所以对于很多高性价比其实他们也开始追求了。
8、从自己的发展逻辑来看，就是大家都会深耕区域。
我在我的这个有优势的区域里边，我会把我的供应链做得更极致，不断地去强化我的供应链能力。
因为流量端说实话一定是巨头的游戏，那我的价值是什么？
我深耕供应链，我把物流效率做到极致，我把供应链效率做到极致，去服务好我的会员，服务好我的客户。
9、在未来如果你没有自己的生产能力，你最起码应该有自己的物流能力或者你有自己的IP的能力，你有自己导流的能力。
如果这些能力都没有的话，美国人有句话讲得特别好，说你不在桌子边你就在菜单上。
