一、每一个人加入到一个新的岗位的时候，有一部分叫作“消耗的价值”。
一个新人到了新岗位，一定会消耗很多价值，然后到他创造了产生了新的价值，这两者能够平衡的那个点，叫作“损益平衡点”。
在进行了大量的统计数字之后，平均的损益平衡点发生在6.2个月的时候。
差不多要半年的时间，一个新来的管理者才能够开始创造正向的价值，在之前他都在损耗很多的成本。
二、陷阱
1、很多人会固守你所擅长的事情
你之前在那个地方用这样的方法成功了，你到这个地方你觉得还能成功，所以会导致大量的问题所在。
如果你是一个锤子，那么你看谁都是一个钉子，你自己就会敲，见到谁你都敲。
所以这种方法是导致人们履新失败的一个非常重要的原因。
2、深受必须行动的思维所害
就是我得干点什么，我必须得让它变得不一样，这就是必须行动的思维。
每一个新的管理者都不会认为自己来这是度假的，他觉得我来这就是要发生改变的。
但事实上就是，你们知道中国汉朝的时候有一个成语叫“萧规曹随”。
3、设立不现实的期望
我们还没有搞清楚这个状况到底是怎么回事，我们就设定了一个特别高的目标进去，会导致整个团队的大混乱。
4、带着正确答案前来
还没有开始去做事，就已经有了正确答案了，就觉得这个公司应该怎么怎么样了。
5、专注于错误类型的学习
大量的人把自己定义为一个解决问题的专家，所以他到这来学习的竟然是专业的技术。
学了大量的专业技术，让自己成为专业人士，来到这个地方，使得其他的人没法干活。
因为你在这个专项上很强，但是你根本不去管团队的氛围，根本不去管团队的关系，也不去管团队人的离职率。
6、忽视横向关系
我们很重视纵向关系，我们重视领导，重视下属。
但是我们其他模块的人跟我们的关系就会出现裂痕，配合不到位的地方。
三、恶性循环
就是你什么都不懂，进来就直接指挥，搞得大家不喜欢你。
不喜欢你就导致业绩很糟，业绩很糟导致大家质疑你的能力。
你就更加使劲地做事，导致大家更讨厌你，这就是一个恶性循环。
四、良性循环
就是你进来了以后，跟大家关系处得不错，也搞清楚了各种各样的状况。
一出手做了一件事，就在一个关键点上做出了成绩，得到了大家的认可。
大家认可了之后，你做事就更加容易，再进行下一个胜利。
因为人们会倾向于偏好总是使用自己强的那个方式来展示自己，所以你要提醒自己说，尽管这方面很强，我要照顾到的是更加全面的文化还有政治还有技术的问题。
五、克里斯发现自己之前所做的所有的研究，都是基于拿自己的优点去碰这个团队的弱点，他在不断地挑这个团队的刺。
但是他根本没有问过一个根本性的问题，就是我们是如何走到今天这一步的？
这是每一个人在到一个新环境之下，都一定要学会问自己的一个问题。
一切存在都有其合理性。
六、结构化的学习方法
就是你问每个人的问题，其实都是有设计的.
而且这个设计是类似的，那么在这个时候你会发现你可以很容易对比很多答案。
如果我们跟每个人都是闲聊，我们可能很难把这些答案进行对比。
但是如果你跟每一个人在聊天的过程当中，你所针对的方向和目标都是清楚的，那么在你问这个问题的时候，你就能够找到可以对比的答案。
七、Stars模型
每一个字母代表着一个情境。
1、第一个是初创启动
在初创启动的时候，很明显你是要做英雄的。
因为如果这个时候没有家可管，你是要去做英雄，去设定规矩，建立流程。
2、第二个叫作整顿转向
就是你会发现说这里边有很大的问题，你需要把它调整过来。
所以整顿转向的时候，你需要先做管家，再尝试着做英雄。
3、第三种叫加速增长
加速增长的时候，如果让你来这，你的最主要的责任是为了加速增长，那么你所要做的更多的是管家的角色，同时有一点点英雄的角色在里边。
4、第四种叫重新组合
就是这个地方已经需要动大手术了，那么英雄就会更多一点。
5、最后一种叫保持成功
就是已经很好了，你来这就是把它管得更好就行了，那么你就做管家的角色就要多一点。
所以你在每一次，而且不要把这个东西一次性定义了，说这份工作就是一个这样的工作，就结束了。
而是在面对每一个分支上的决策的时候，你都可以使用Stars模型，你都可以问问自己说究竟是这五个里边的哪一个？
八、“新官上任三把火”很重要
就是你得把这火烧得能够让别人看到，这个人还蛮厉害的。
不是一进来第一个礼拜就冲别人发脾气就能够建立你的威信，建立威信不是靠发脾气。
靠发脾气只能够建立怕，只能够建立恐怖，用怕和恐怖的方式领导的团队是非常恐怖的。
所以你要建立威信，让大家觉得说这个年轻人看起来不错哦，有料。
九、你要看哪些人是能够跟你一起走的，有六个维度。
能力、判断力、能量、专注度、关系、信任，在这六个维度给你的这些员工打分。
