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1.1 现有状况总结
集团层面：已意识到采购战略规划的重要性，但尚未形成完善的战略规划和执行机制。
二级单位：多数单位仍采用传统的询比价方式，缺乏主动开发新供应商的意识，且中长期采购管理发展战略缺失。
战略寻购：已建立标准制度和流程，但在二级单位层面实施程度低。
品类管理：集团层面未形成完善的品类管理。
信息化：具备基础信息化功能，但效率不高，缺乏统一的主数据管理标准。
1.2 国内外行业领先实践分析
国内领先国企：关注采购物资集约化和IT平台建设以提高效率。
国外领先企业：更关注采购竞争力提升、创新能力和差异化服务。
1.3 行业领先实践对的启示
战略制定机制：领先企业已建立成熟的采购战略机制，并定期更新。
管控趋势：国内国企关注集约化和电子采购平台建设，而外企更注重提升采购竞争力和创新。
采购物资集约化管理：是国企的战略发展方向，旨在发挥集团化优势。
信息化平台建设：支撑采购业务信息化，实现在线电子采购。
1.4 采购能力对标
愿景与战略：目前处于“基础”水平，有采购职能但缺乏成文的战略。
组织定位：定位为后勤服务部门，需向战略部门转变。
管控模式：基础的集中管控架构，需与采购战略相统一。
绩效指标：缺乏系统的绩效指标体系和定量化考核。
2.1 现有状况总结
传统后勤服务部门：目前许多企业的采购部门仍定位为传统的后勤服务部门，主要负责日常的采购任务和满足内部需求。
缺乏战略参与：采购部门在战略规划和决策过程中的参与度较低，缺乏将采购与公司战略目标相结合的意识。
成本控制而非价值创造：多数企业将采购视为成本控制的手段，而非价值创造的机会。
2.2 国内外行业领先实践分析
国内领先企业：开始将采购部门定位为价值创造部门，通过集约化管理和电子信息化平台提高采购效率。
国外领先企业：采购部门被视为战略性部门，参与公司战略制定，关注于通过采购活动为公司带来竞争优势。
2.3 行业领先实践对的启示
战略参与：领先企业采购部门的定位转变表明，采购可以成为企业战略的一部分，通过参与战略规划为公司带来更大的价值。
价值创造：采购部门应从成本控制转向价值创造，通过优化供应链、发展供应商关系和采用创新采购策略来提高企业的整体绩效。
组织结构调整：为了实现采购的战略转型，企业需要调整组织结构，确保采购部门在公司中有足够的影响力和资源。
2.4 采购能力对标
基础水平：目前许多企业的采购部门仍处于基础水平，主要负责日常操作和紧急问题解决。
一般水平：一些企业已经开始将采购部门定位为具有策略性职责的部门，但采购部门的战略参与和价值创造能力仍有待提高。
优秀水平：在这一水平上，采购部门被视为促进企业成本节省的重点部门，通过跨部门合作和战略项目实施来提升服务水平。
领先水平：领先的采购部门不仅关注成本节省，还通过引领跨部门实施与企业战略目标一致的举措，不断提升采购能力和企业绩效。
3.1 现有状况总结
分散管控：许多企业的采购活动在不同的业务单元独立进行，缺乏集团层面的统一管理和协调。
缺乏统一流程：采购流程和制度在不同单位间可能存在差异，导致效率不高和成本控制不力。
集采程度低：集团层面的集中采购程度较低，未能充分发挥规模优势。
3.2 国内外行业领先实践分析
国内领先企业：开始实施集中管控模式，通过建立集团层面的统一采购制度和流程来提高效率。
国外领先企业：普遍采用高度集中的管控模式，包括寻购、采购执行和供应商管理等所有采购环节。
3.3 行业领先实践对的启示
集中管控的优势：领先企业的实践表明，集中管控可以提高采购效率，降低成本，并增强集团对供应链的控制力。
品类管理：领先企业通常设有品类管理团队，负责决定各品类物资的采购方式和策略。
共享服务中心：许多国外企业通过建立采购共享服务中心来提高采购执行的效率和标准化。
3.4 采购能力对标
基础水平：缺乏清晰的、统一的、与采购战略相一致的管控架构。
一般水平：建立了统一的管控架构和组织结构，但可能尚未与采购战略完全统一。
较高水平：管控架构和组织结构与采购战略相统一，能够支持采购战略的实施。
领先水平：管控架构和组织结构设置具有前瞻性和领先性，能够适应市场变化并推动采购战略的创新。
4.1 现有状况总结
缺乏系统性：许多企业的采购绩效指标体系尚未系统化，缺乏定量化的考核指标。
执行力度不足：采购绩效目标的制定和跟踪力度不足，导致绩效管理流于形式。
奖惩机制不明确：缺乏明确的采购绩效考核奖惩机制，使得绩效考核结果无法有效激励员工。
4.2 国内外行业领先实践分析
国内领先企业：开始采用平衡计分卡等工具来设定采购绩效指标，关注成本控制和供货情况。
国外领先企业：除了关注财务和运营指标外，还重视内部客户和供应商满意度，以及员工的成长和满意度。
4.3 行业领先实践对的启示
平衡计分卡的应用：领先企业通过平衡计分卡确保采购战略得以系统性分解，涵盖财务、客户、内部流程和学习成长四个维度。
绩效指标的全面性：领先企业设计的绩效指标不仅包括结果性指标，还包括过程性指标，确保全面衡量采购绩效。
绩效管理的闭环：领先企业建立了从绩效目标设定到绩效跟踪、反馈和改进的闭环管理体系。
4.4 采购能力对标
基础水平：没有明确的、可考核的绩效衡量指标，缺乏正式的绩效考核体系。
一般水平：主要的绩效评估指标集中在成本和价格竞争力上，开始建立绩效指标体系，但设计不够合理。
较高水平：有完整的绩效指标体系，但绩效指标设计不能与组织管理绩效高度关联，缺乏量化的绩效改进计划。
领先水平：有完整的绩效指标体系，绩效指标将个人绩效和组织绩效紧密相连，高度一致，具有量化的绩效指标和可操作性强的改进计划。
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