马上还有几天就是春节，审视复盘一年的购物栏，去思考这些消费支出，在你的预算中，是否理性？
是否留出充足预算给教育投资，让你自己变得更好？
是否看着孩子每月8500的小学教育费用，而自己是每月零投资有些不合理？
是否期望明年有更大的能力去过上更体面的生活？
想买就买，不必惧怕焦虑不安，我们赚钱就是为的过上自己喜欢的生活。然而，理想却总止步于现实的窘迫：
你是否还在每天絮絮叨叨，忍受着整天指手画脚什么都让你去做但自己项目层面什么都没有提供的PM？
你是否受够了有些PM一旦从CRA资历排到PM就那副多年媳妇熬成婆立马对“下人”颐气指使的德行？
你是否连SMP都没有，项目管理支持从来没有，连个表格还得自己去做，就像肯德基外卖员还需要自己买自行车才能打工外卖，你公司还一脸傲慢的说破表格有什么了不起的？
你是否遇到连Study Monitoring和Site Monitoring都讲不清楚、连Dose和Dosage都分不清、连Trial Plan和Trial Management Plan与Trial Management Tool都讲不清楚的PM，每天只催着你入组和SDV，没有任何Data Management Plan，没有相关文件夹，连个递交信都逼着你自己去写，官僚主义做派，不承担任何责任的PM？
你是否遇到过公司建立一个SOP，但人人不遵守，一年时间连项目管理计划书都写不出来的PM，每天看着他煎熬着自己像看见便秘的人一样恶心？
你是否受够了粗俗不堪的老员工，在老板面前任骂任训逆来顺受，一转脸对着你这种新人，颐气指使的奴才德行？
你是否面试去规范企业，没人问津，内资企业升PM却没有项目管理机会，四处缺乏机会？
你必须学会Site Management，才能Project 管理，才能Trial 管理，才能设计，才能最终跑到管理链条的最顶端。
许多企业的问题，在于不能真正理解运营管理，不能解决成本质量效率的问题，最终企业无法实现简单的最低质量目标，不能确保公司所有项目所有中心达成绩效表现，而很多项目经理和总监其实根本不能胜任基本的岗位要求。
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见识到真正的CDP，不长，完整版就180页。
见识到真正的Trial Plan，不长，完整版就300来页。
见识到真正的研究可行性评估、方案可行性评估和研究中心可行性评估这三类问卷（很多总监没有寻找过真正的专业训练，不理解这种运营管理上的逻辑），并娴熟运用。
见识到国际上几个比较好的肿瘤I-IV期方案
见识到SDISC心血管领域标准
见识到临床试验标准绩效矩阵
见识到质量源于设计在临床试验领域的应用
见识到项目管理计划书
见识到Site Management Plan
见识到中国SDV十大工具技术
见识到临床试验绩效十大矩阵工具
见识到Monitoring Tools
见识到Study Montirong 决策类型设计
见识到项目经理从头到尾参与管理的任务
见识到真正的SMO层面该用的现场管理支持而不是监督研究者干活这种low逼思维和工作境界
见识到FTE规划和管理
见识到真正的监查计划，并区分试验层面和中心层面的（很多总监分不清）
见识到真正的受试者随访安排表
见识到运营总监层面的中枢资源管理EXCEL
见识到专业的招募资源分析评估表
……
其它海量资源，尽在ctbmi，一站式拥有全球顶尖组织裁剪后适用于中国临床试验环境的标准资源，致力于改善临床试验实施效率和数据质量，提升资源转化能力和效率。
今天，我们简单以SMP为例，讲述这份经典的作品，如何帮你从中心管理开始学会胜任项目管理工作，也就理解我们为什么能从监查员理解管理的精髓，改善行业有生力量，帮助大家成长。
1 说明
2 研究计划
3 适用法律法规和SOP
4 参研中心和病例分配
5 项目成员和职责分工
6 监查员中心管理指引
7 供应商和研究通讯录
8 沟通报告
9 风险控制
10 培训
11 合同协议与预算管理
12 关键文档产生、收集和保存
简单的一个表格，其实思考起来，会有许许多多的运营管理思维，也会影响着你的质量管理。研究中心是变动的，即便选定，每家中心的入组速度和入组总数都在变化着，而你的研究周期长短，你如何分配精力在这个特定资源日历中，都是管理哲学。
它导致着你管理的精力分配，资源的调配，药物运输和物流，入组速度快你需要确认数据回收，小小的一张表，如果不是介绍如何使用，它不过就是废表格一张，毫无意义。
外行看热闹，内行看门道。通过一张表格，读书广泛，见识高的人能自由联想，而读书少的人想象力空泛，有局限。
例如，如何理解临床试验资源转化效率和能力？如何理解投入资源，产出成果的生产力。如何基于动态，调整有限资源的分配？
比如，SMP的第四部分：
4 参研中心和病例分配
研究基本信息
从这张表格中，你可以联想很多，比如所谓的中枢监查，讲出来是很简单的事情。
如果22家中心，整体筛选失败率为12.8%，而你的筛选失败率为26%、8%、15%、30%，你能初步获知，有两家中心失控，一家高于整体研究水平，一家掌控之中。
但你能得出其它任何结论吗？并不能。
中枢监查是需要结合绩效矩阵指标和质量矩阵指标综合判定，例如按照MCC参考标准，再结合起来，就能很好地评估自己管理的研究中心水平处于什么地步：
例如，在下面的绩效指标中，设定出综合水平和自己中心水平，全面评估自己的综合实力。
通过剔除率，失访率，结合每家研究中心的情况，监查计划，可指定下一步的行动计划。
这样的思考，才是奠定起监查员向项目管理，乃至试验管理，部门管理的综合思维水平。
每个月，我们的FTE是不同的，未来六个月，我们要能按照研究中心的工作绩效和状况，判断出所占用的工作时间，合理分派出差和办公时间。有时候，我们会通过实践发现，在办公室里提前准备充足，可以更有的放矢执行监查。其实，这种思维方式，就是远程监查对现场监查的辅助价值。这些理念和技术手段，从来都不是神乎其神，玄乎的新东西，只是不理解的大咖砖家自己嗨翻而已。
继续往下看：
其实试验水平、项目管理水平和中心管理水平，这个逻辑是一致的，稍微修改就能适用于不同的管理目标。
专业的监查员和业余的监查员，区别在很多方面，这种表格，也是其中之一。总监如果想了解团队成员的工作，也是随便拿个东西，开放性提问，让其解释。能给你讲出一二三来的，反应主动性、积极性和主人翁精神，这样的人将来不会在你之下，值得帮。
例如，对竞争对手的了解情况，试验有试验层面的例如某个厂家新启动一个临床，但未必会在我们的所有中心都有覆盖，所以中心层面上考虑这个问题对监查员来说同样是个良好的挑战和训练。
竞争入组，已有的，它会有个结束日期。甚至因入组不力，数据质量问题，试验设计和方案问题，提前结束。从试验整体层面和中心层面，都是有策略可讲。
同样的，这个表格中蕴含管理学的质量管理、范围、进度、预算管理和PD管理，甚至药物运输、转运。它别看只是个空表格（内容我删除），经过卓有成效的培训，一位训练有素的监查员可以从中看到千军万马纵横驰骋。
试验总监看到的，和你看到的，其实是一样的，只是高度不同而已，责任分工不同而已。
例如，你负责其中四个中心，两个外地，一个本地。如果你再向我们8年前一样，还需要负责其它五个中心，你没有良好的规划和充沛合理的管理能力，是忙不过来的。我真的见过CRA名义上管3个中心，但一个中心就忙得焦头烂额忙不过来的。
GCP的P一定是实践，Practice，如果没有良好的师傅手把手愿意交你，越忙越乱。
这种情况下，入组速率的不同，会影响着你的精力投放。比如短时间入组大量病人，数据质量低下，PD频繁，势必占用你许多时间。半年内积累的入组数量和承诺病例目标，以六个月为单位计算，会影响着你资源日历的搭建和分配，如果没有一个合理的预估，没有和研究中心良好的关系能摸清未来的一举一动，很难判定。这也是为何，我们前期推送过表格，FTE估算未来六个月的占用情况。FTE是很重要的东西，一定要清楚理解它。
在这种情况下，你就明白，如何分配关键时间，到关键中心（有的中心入组贡献高，有的不会入组），如何不同的时间分别投放精力时间到关键环节，找到合适的人，这都是资源转化能力和效率的技巧。
基于这种思维，我们展开知识体系的全面培训策略，欢迎刚加入俱乐部。
三个月，六个月，招募走向尾声，这时候你需要对每家中心的药物库存作出转移，需要理解每家研究中心的剩余招募能力，和机构、伦理作出沟通，提交转移药物申请，新伦理同意转移，再安排转移，这都是管理技能，真正工作中遇到的冲突和解决思维能力。
缺乏实践经验和良好科学素养的培训情况下，很难给你良好的培训。
我们培训6个月的毕业生原本做内资很糟糕药厂的CTA，已经加入昆泰做CRA。现在明白原因了吧？
再看截图：略。
再让你看看我们的AE管理文档：
我们的文档都是基于国际最佳实践和最优认知，并基于丰富的试验数据管理和安全性管理知识裁剪而来，是一篇精要的概述
我们构建的是一个广阔纵深的知识体系，从深度和广度上铺设开来，并将继续不断修炼，网站上更详尽陈列我们的内容。
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