试验在入组前取消，是否应该给研究中心付费，绝非简单可以回答的问题。
试验在任何阶段都可能面临取消，申办方资金无以为续、CRO破产、试验中途证明失败无需继续进行、试验实施不伦理被责令关闭、机构数据作伪被列入药政机构黑名单、PI退休而继任科室主任无意愿继续试验等因素，经常产生许多申办方的坏账。
在中国，研究者经费由医院机构办公室统一管理，收支进入公立账户，并由研究者、机构和财务部结算。
长期以来，普遍存在着医院账户钱能进但不容易出的局面：
-在试验初期，医院要求支付试验启动金/首笔账款，一旦试验无法入组，这笔费用最终关闭时能核算但无法转出，只能用于抵扣申办方或CRO其它项目。这种情形让申办方和CRO很受伤，不管是基于Fixed Price还是PTH+Service FEE形式的外包合同。
-试验实施期，中国临床试验合同通常按照入组比例付款，例如首期按两例总费用（全部随访）、第二次付款按（入组50%）、第三次直接付完全部款。实际上当进展不如预期、当受试者脱落时，都造成款项充盈，需要退款的情况。
-试验关闭期，正常的分中心小结按照商业合同来说属于乙方提交书面可交付成果并予以申请关闭结算费用，但CTA的甲乙方完全不是这种对等的商业地位。财务部拖延，不结清费用，就无法获取分中心小结盖章，就无法NDA，影响整体试验进度和最终NDA提交。甚至有些二三线的中心，暗示不放弃余款结算，就会故意拖着影响分中心小结，最终逼迫申办方主动就范。甚至有极少数CRO，会主动给机构和研究者出这种损招以换取利益，小便宜赚到就严重影响正常的商业行为，为机构、研究者带来名誉和形象的损害。
而这种频繁坏账的局面极大的浪费行业资源，挫伤各方积极性。
-药厂或CRO需要计提为坏账，按财务规则这种客户、内部项目组要承担责任影响其他项目涉及该中心的付款；
-研究者认为花费时间精力，搭配人手，培训，留出时间，并做筛选，却没有回报，不公平；
-机构认为花时间对接，却一分钱没有收取。
-伦理委员会收取到正常的伦理申请和审核费用，但对这些不合理的占用，对研究者是否有充足时间精力和资源实施试验的能力进行Proper Review，其实也是不到位的。
造成这些问题的核心原因，和解决策略都有哪些？
核心原因，就是成本分摊机制造成的，最终体现在合同条款拟定和支付条款上。
在成熟的欧美市场（以NHS和NIH为代表），每个试验在提交申请时，需要注明是来自于NIH和NHS自己的项目（类似于国自然基金，内部找机构来实施，目前亚洲有这些分支机构，但中国没有，按照2019年阳思明语查询清单数据显示），还是商业项目industry项目。
在每个项目申请的第一步，必须要做成本分摊Cost Coverage Analysis。
欧美PI是非常专业的，他会基于商务决策，选择哪些项目以及相关CRO与申办方，他也可以选择挂靠哪家机构，选择挂靠哪家伦理委员会，选择租赁哪家SMO服务，PI是项目的主体，他来决定利润如何分配，成本报价如何产生。这就决定欧美PI机制下，人工成本是PI自行承担的，对于Audit的自主重视决定他会聘用Audit、聘用CRA，这是产生NIH的运作机制的核心源泉。
这和中国PI完全不同，在中国，公立医院PI占据的是医院资源（设备、设施、Staff、科室病患资源），研究者费用是机构掌控扣款结算分成的，不能选择机构，也不能选择伦理，更不能选择租赁人手提供Sub-I和CRC服务。
这笔糊涂账，对成本分摊机制的稀里糊涂，是造成中国的这种款项成为坏账的源泉。
中国机构办是拿医院编制，医院发工资。而且机构把自己定位是药政机构的延伸，而不是市场服务。一定程度上属于占用公立医院资源的性质，所以在费用上，和PI如何结算上就很难令人满意。
毫无疑问的是，上海推出的PI绩效考核，将研究表现纳入绩效考核并不是进步，实际上对解决问题并没有任何实质性贡献。
解决问题，必须要书面立法，机构承担哪些责任需要开展哪些活动，研究者、伦理、申办方分别承担的责任和活动，并在实际业务开展中相一致。在中国，GCP实际上是非常严格的，比ICH E6R2要严格的，但在实际开展中，尺度和弹性又非常之大，这导致理论和实践的严重脱离。
在中国，合同通常对这些进行约束：
主要是围绕受试者的活动进行费用描述。机构承担的职责和承诺并不像西方机构那样属于商业活动，所以在中国，是不存在行政管理的费用的（实际上这恰恰是西方机构所分享的收入，因为这是它运作的成本分摊）。
在欧美，我们都知道，PI是需要预约的。而且必须在规定的时间完成拜访。
每位CRC、每位Sub-I、PI花费的陪伴时间，都是需要charge费用的。
从上图可以看出，不同级别研究者需要花多少时间精力在病例筛选、病史审阅、启动会出席上，都是有报价的。
出报价后，研究者就有动力，也有义务必须出席SIV，必须陪同MV，也就有动力植入质量管理系统。
市场竞争机制，研究者更会积极主动报价，声称自己的效率、成本处于行业一流地位。
每年，NHS和NIH都会根据研究者提交的承诺，将确定的Hour Rating（时薪，PI、药师、护士各不同）按照其承诺，划拨所需的费用，并以完成情况来评估各机构下辖的Site PI其竞争力，决定来年的费用归属。
这种预算纲要，是成本和费用核算的根本所在，也通过它能提升临床试验中心的管理绩效。
在这种机制下，研究者花费时间精力是必须得到报酬的。但是，如果中心花费时间报酬却没有回报，申办方会评估是否继续选择这种中心，研究者也会评估是否继续考虑申办方的后续品种，对双方也是一种约束。
这种机制，极大的提升行业各方的竞业能力。
在中国，试验在入组前取消，是否应该给研究中心付费？
机构目前出具一些合同共识，可惜，其侧重点仅在于付款要及时、SAE要赔偿、每个visit最低收费多少钱这些问题上，对于合同模块、模板、成本分摊机制、责任等标准化工作几乎没有涉及。
实际上，合同分为两块，前一部分是法律责任描述，这些达成共识后不必改变，最难的工作其实就是行业达成共识，这一块反而是行业主委们不去做的，但只做些皮毛，在卸任后会为工作碌碌无为感到遗憾的。
另一块，再铺设每个机构不同的成本分摊、方案要素下的对应分配，和相应付款日程安排：图略。
英国NHS的规章制度，更加清晰明确：
都是根据具体情况，每个机构进一步和PI达成共识，将合同主体分为多个部分，并嵌入附录
相信读完本文，各个层次级别角色的组织人员都有所启迪，明白该如何更好地做事。
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