文 / 鹅仔
NO. 207
领导者真正的才能，在于激发团队成员的最大潜能。
——史蒂夫·乔布斯
你是否发现，身边总有一些管理者，他们的绩效面谈总能让团队里的伙伴心服口服，并对未来充满干劲？
而你自己的绩效面谈，却常常会陷入到“食之无味，弃之可惜”的鸡肋状态？
费时费力不说，还不怎么讨喜：
员工觉得你在“秋后算账”，自己也讲不出什么建设性的意见。
还记得你上次绩效面谈时是怎么评价员工的吗？
“工作很努力”、“态度很积极”......
这样的评价是不是太笼统了？
作为绩效面谈中的重要一环，反馈的好坏，无疑影响着这次绩效面谈的整体效果。
如何让你的反馈既能让员工欣然接受，又能帮助他们提升呢？
STAR 行为事例访谈法，就是帮你将抽象笼统的评价具象化的利器。
STAR 法则，指的是从 Situation（情境）、Task（任务）、Action（行动）和 Result（结果）四个维度，引导员工描述具体的事件，从而更客观地评估其行为和能力。
比如，小张是一名新入职的设计师，最近他独立完成了一个项目的设计工作，表现出色。
在绩效面谈中，你想要鼓励他，可以使用 STAR 法则：
你（领导）： 小张，我注意到你最近独立完成了 XX 项目的设计，做的很不错，可以和我详细说说吗？(引导员工描述具体情境和任务) 小张： 谢谢领导！当时项目时间确实很赶，客户要求也比较多变...... (描述项目背景和挑战) 你（领导）： 面对这些挑战，你是如何开展工作的？(引导员工描述行动） 小张： 我主动发起和客户的三方会议，积极和客户沟通需求，并根据反馈不断修改设计稿......(描述具体行动) 你（领导）： 最终呈现的效果很好，客户非常满意，也得到了公司上下的认可，这都离不开你的努力和付出！(描述积极结果，并肯定员工)
你看，通过 STAR 行为事例访谈法，你不仅能够清晰地了解团队伙伴的工作过程，更可以用具体的案例来佐证你的表扬，肯定对方的努力和付出，这比简单说一句“你做得很好”来得更有力量。
当然，在实际的绩效反馈过程中，我们还常常会遇到员工的表现不达预期的情况。
作为团队的管理者，我们需要提供相应的指导或是持续的辅导，而不单单是指责。
在 STAR 法则之外，我们可以进一步地运用 STAR-AR 的法则，通过引导员工思考“还可以怎么做”以及“如何做得更好”，可以帮助他们找到提升的方向，激发更大的潜力。
比如，小李是一名负责市场推广的员工，在最近一次的线上推广活动中，他成功地吸引了大量的用户参与，但却因为对活动规则的阐述不够清晰，导致了很多用户投诉，影响了公司口碑。
在运用 STAR-AR 法则进行发展型的反馈时，我们通常会这么做：
领导：小李，这次的线上推广活动，你成功地吸引了大量用户参与，这一点值得肯定。(肯定优点) 但是，我们也收到了一些用户对活动规则的投诉，你能具体说说当时的情况吗？(引导描述) 小李：为了吸引用户参与，我设计了一些比较新颖的活动规则，但是可能是我在活动页面上的描述不够清晰简洁，导致部分用户产生了误解。(反思) 领导：你有没有想过，在发布活动规则之前，可以采取哪些措施来避免类似问题的发生？(引导思考替代方案)
小李：我可以在公司内部先进行小范围的测试，收集同事们的反馈意见，也可以参考其他公司类似活动的规则说明，提前预判可能出现的问题。(提出替代方案) 领导：你说得很好！下次在策划活动时，可以尝试将这些建议应用进去。我相信通过不断的反思和改进，你会做得越来越好！(鼓励)
GROW 模型：帮助员工制定发展计划
绩效面谈不仅仅是回顾过去，更要着眼未来。GROW 模型，就是一个帮助员工制定未来发展计划的好帮手。
GROW 模型，指的是从 Goals（目标）、Reality（现状）、Options（选择）和 Way Forward（下一步行动）四个方面，引导员工进行自我反思和规划。
领导： 小丽，你想将设计水平提升到什么程度？（目标） 小丽： 我希望能够独立完成大型项目的设计工作。 领导： 你觉得你现在与目标之间还有哪些差距？（现状） 小丽： 我觉得自己的创意还不够，对一些设计软件的运用也不够熟练。 领导： 你觉得有哪些方法可以帮助你实现目标呢？（选择） 小丽： 我可以参加一些设计培训课程，多学习优秀的设计案例，也可以请教经验丰富的同事。 领导： 你打算如何执行你的计划呢？（下一步行动） 小丽： 我计划每周抽出 2 天时间学习，并每个月至少完成一个设计作品。
通过 GROW 模型，领导可以帮助小丽制定更清晰、更可行的发展计划，并提升其自我管理和目标达成能力。
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