文 / 鹅仔
NO. 209
领导者不是通过制造追随者而产生的，而是通过创造更多领导者而产生的。
——肯尼斯·布兰查德
老王最近刚刚晋升为项目主管，兴奋之余却遇到了不小的挑战。在他的新团队中，有经验丰富的老员工张工，也有刚入职的应届生小李。
一天的晨会上，老王发现自己以前的管理方式似乎不太奏效了：
“张工，这个新项目的初步方案我们下周一之前需要看到，麻烦你负责一下。”
张工皱了皱眉：“老王啊，你觉得这个时间够吗？而且我觉得我们应该先...”
老王有点尴尬，意识到自己忽视了张工丰富的经验和想法。
转头他又对小李说：“至于你，就跟着张工学习吧，有什么不懂的随时问。”
小李看起来有些茫然：“好的...那具体我需要做些什么呢？”
老王这才意识到，对于新人，可能需要更具体的指导。
会议结束后，老王坐在办公室里苦恼地想：“怎么带领这样一个‘老少混合’的团队呢？以前那种‘一刀切’的管理方式显然行不通了...”
别急，今天鹅仔就带你来一探究竟。
想要成为真正高效的领导者，你需要学会根据不同员工的状态、特点，灵活地调整自己的领导方式 ，这就是——情境领导力。
事实上，在现代职场中，团队成员往往呈现出不同的能力水平和工作积极性。有的员工技能娴熟但缺乏动力，有的充满热情却经验不足。
面对这样的情况，采用统一的管理方式显然难以取得好的效果。
情境领导理论提出，优秀的领导者应该根据员工的能力和意愿，采取对应的领导风格。就像一位好医生，会根据病人的具体情况开出不同的处方一样。
让我们来看看这四种不同的领导风格：
就像上图所示，根据员工能力（高/低）和意愿（高/低）的不同组合，我们可以将领导风格划分为四种类型：
指导型（S1：高指导、低支持） 教练型（S2：高指导、高支持） 支持型（S3：高支持、低指导） 授权型（S4：低支持、低指导）
我们具体来看：
1. 指导型（S1：高指导、低支持）
适用对象：能力较低，但工作意愿较高的员工（例如：职场新人）
特点：这类员工通常缺乏经验，但充满学习热情。
此时，领导者需要提供清晰的指示、详细的步骤，并进行密切的监督和指导，帮助他们快速上手。
例如，对于刚入职的新人设计师，管理者可以将设计任务拆解成具体的步骤，并提供详细的操作指南和案例参考，同时定期同步工作进展，给予及时的反馈和指导。
2. 教练型（S2：高指导、高支持）
适用对象：能力和意愿都处于中等水平的员工（例如：工作一段时间，但遇到瓶颈的员工）
特点：这类员工已经具备一定的工作能力，但可能会遇到挑战，导致信心和动力下降。
此时，领导者需要在提供指导的同时，给予更多鼓励和支持，帮助他们重拾信心，找到解决问题的方法。
比如，张工是公司的一名销售，最近业绩有所下滑。
他的经理李总与他进行了一次深入交谈，了解到张工在开发新客户方面遇到了困难。李总和张工一起分析了市场情况，制定了新的客户开发策略。
同时，李总还安排张工参加了一个销售技巧培训，并在之后的一个月里每周都与张工进行一对一的辅导，帮助他提升销售技能。
3. 支持型（S3：高支持、低指导）
适用对象：能力较强，但工作意愿不高的员工（例如：经验丰富，但缺乏动力的员工）
特点：这类员工通常具备完成工作的能力，但可能因为缺乏挑战、兴趣或认可而失去动力。
此时，领导者需要给予他们更多自主权，并关注他们的个人成长和职业发展，激发他们的工作热情。
例如，赵工在公司干了五年，技术能力很强，但最近表现得有些消极。
他的主管陈经理注意到这一点，主动与赵工沟通。
了解到赵工觉得工作缺乏挑战后，陈经理将一个新项目的领导权交给了他，让他全权负责项目的技术方案和团队管理。同时，陈经理还鼓励赵工参与公司的技术决策，并为他争取到了一次国际技术大会的参会机会。
4. 授权型（S4：低支持、低指导）
适用对象：能力和意愿都很高的员工（例如：独当一面的骨干员工
特点：这类员工是团队中的“中流砥柱”，能够独立完成工作，并具备较强的自我管理能力。
此时，领导者可以放手让他们去做，给予充分的信任和授权，让他们发挥更大的价值。
举个例子，王经理是公司的资深产品经理，在过去的项目中多次证明了自己的能力。
公司产品总监吴总在新一轮的产品开发中，直接将整个项目交给了王经理负责。吴总只是确定了项目的大方向和关键指标，其余的所有细节都由王经理自行决定。
在项目进行过程中，吴总仅通过每周的简短会议了解进展，并在王经理需要资源支持时全力协助。
灵活运用，因人而异
值得注意的是，情境领导力并非 “一成不变” 的。随着员工能力和意愿的变化，管理者也需要跟着调整自己的领导风格，才能更好地激发团队的潜能。
比如，对于新入职的员工，在经过一段时间的指导和培训后，能力和意愿都会有所提升，此时领导者就可以逐渐从“指导型”过渡到“教练型”，给予他更多尝试和挑战的机会。
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