啥时做企业文化建设？
有人说，企业刚刚创立时，正在为生计发愁？做什么企业文化？企业快速发展时，正快马加鞭大展宏图，哪有时间做企业文化？企业遇到瓶颈时，正迷茫郁闷？哪有心情做企业文化？甚至还有人会认为，在这个时候谈文化，不是脑子有病嘛！
那，到底该什么时候做企业文化？
企业文化建设是一个在默认当下文化存在不足的前提下，追求更先进文化的过程。我想，任何时候，企业文化都是存在不足的，没有最好，只有更好。那么，这样说来，企业在任何时候都需要进行企业文化建设，时刻寻求匹配企业当前发展状况和未来发展需求的文化。
文化建设十分重要，但由于其不像业务上一些工作迫在眉睫，也无法快速为企业创造绩效，因此文化工作的实施很容易在热度过后下降，导致无法持续。
企业文化建设不是一劳永逸的，而是要长期坚持！可以说，企业文化的建设工作，就是一场没有终点的长跑。企业在完成文化体系的搭建后，务必要制定至少未来三到五年的实施规划，并严格按照规划来推进。然后，每三到五年过，进行一次文化诊断工作，并针对性的进行调整。
比如，蒙牛结合每五年的发展计划，进行一次企业文化升级，其中，最近两次的企业文化升级，分别是2016年、2021年。汇川技术2013年，在企业成立十周年之际，进行了第一次大规模、系统化的企业文化建设；至2019年请咨询公司，进行了第二次组织变革与文化建设。
①企业初创时
周鸿祎说：好的创业者要做到这三点：①很多创业者太自我，是妨碍自己成功的绊脚石，要放弃心中的小我，真正做到用户至上；②创业初期不要空谈战略，也不要太宏观想要改变世界，要把伟大的梦想凝聚到一个特别单纯的产品上，只有产品的成功才能奠实基础；③从企业创办的第一天起，应该有意识地去塑造和打造自己的企业文化。从我的经验教训来说，早期没有重视企业文化，老是觉得这东西虚头巴脑的，就觉得把产品干好就行了，如果没有有意识地去培养，等到你膨胀到一定规模的时候，文化出现被稀释，出现管理失控再来补这一课，会非常难。（来源：周鸿祎访谈短视频切片）
汇川技术的董事长朱兴明先生在2020年汇川技术的新文化发布会上说：“我经常听客户老板讲，我这里又新设了一个部门，那个部门人很少，先不要搞那么多，文化先不做，这是不对的。小企业要讲文化，大公司的小部门也要讲文化，否则将来会出大事。”（来源：《新征程，新文化——汇川技术新文化发布会朱总演讲实录》，公众号【汇川技术HR】2020-08-17）
文化有一个非常有意思的特点，那就是如果你不早一点开始构建它，它就会自己形成，而且很难改变，到时你可能收获的是一个自己并不想要的企业文化。
因此，在企业创立之初，就要有意识地关注企业文化，从开始就要把握好大方向，有意识地创造一种“理想的”企业文化，这对组织未来的发展至关重要。
②企业兴旺时
当企业规模快速扩大时，将面临一个几乎所有企业都会遇到的问题——文化稀释。文化稀释是企业文化建设的重要契机。如果不对以往的文化进行抢救性发掘和传承，必然会导致企业传统文化的流失，从而给企业的发展带来后劲不足的困扰。
比如，京东2009年初约1000名员工，到2009年底有2000多名员工，大不了一位老员工带着一位新员工，进行价值观的传承。2010年员工人数从2000多人增加到7000多人，新员工人数是老员工近两倍，如何教化，如何承上启下？尤其是2010年引入了很多在大公司做过的人，带着受过职业训练的价值观来的，他们不是白纸一张，必然跟公司原有的价值观有冲突。（《创京东：刘强东亲述创业之路》，李志刚）
汇川技术从2013年开始启动的企业文化建设，也正是在面临企业发展壮大过程中文化不断被稀释的状况。2012年之后，公司的销售、生产及部分研发人员、部分的职能部门由深圳总部搬迁到苏州，且吸纳了大量的新员工加入（我就是2012年加入汇川），此时汇川新员工人数超过老员工，且苏州汇川的新员工人数大约是老员工的二倍，文化不被稀释是不可能的，这一点，很多老员工的感受非常深刻。
同时，当时的汇川技术还存在文化滞后、文化模糊的问题。文化滞后：随着公司的快速发展，需要支撑公司未来8-10年发展的价值观。文化模糊：公司现有文化尚存在模糊、争议与认同度不均衡等的问题。
于是，2013年，汇川技术启动为前三年的文化建设计划。
又有俗语说：“凭运气赚来的钱，往往又会凭实力亏回去”。当企业高速发展时，即使公司的文化稀释问题不严重，也要及时总结经验教训，特别是要提炼成功基因，发现潜在危机，以巩固企业的发展成果，避免昙花一现。
③企业瓶颈时
当企业出现发展瓶颈，比如业务增长乏力、用户满意度下降、员工离职率增高等，需要及时分析内外部环境的变化和企业所存在的问题。而企业表面所存在的问题，正是其背后的企业文化不适应当前发展需求或存在缺陷所导致的。
沙因在《企业文化生存与变革指南》这本书中举例说，“以李维斯公司（Levi’s）为例，只要公司的盈利水平出现0.5个百分点的下降，他们就会宣布危机已经出现并做出重要调整。” （《企业文化生存与变革指南》，沙因）
纳德拉在2014年2月被任命为微软第三任首席执行官时，他对公司员工表示，重塑企业文化将是我的首要任务。他在所著的《刷新：重新发现商业与未来》这本书中，这样写道：
“在2014年2月的那个寒冷日子里，微软董事会宣布我将出任首席执行官后，我把改造公司文化列为首要任务。我说我们要重新发现微软的灵魂，重新发现我们存在的理由。我认识到我的主要任务是管理我们的文化，唯有如此，微软10万名充满创造力的员工才能更好地塑造我们的未来。”
④企业并购时
投资并购是企业成长战略中的重要方式，也是企业成长最快捷的方式之一。美国经济学家、诺贝尔经济学奖得主乔治·约瑟夫·斯蒂格勒说过：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部积累成长起来的。”（来源：《产业组织和政府管制》，George Joseph Stigler著，潘振民译）
原中国建材集团董事长宋志平先生说：“国际知名管理咨询机构统计显示，在众多并购失败的案例中，‘并购后整合不力’占失败原因的86%，整合不力又突出表现为文化冲突。如果重组企业在文化上不能统一，各唱各的调、各吹各的号，那么随着企业的盘子越来越大，加盟的公司越来越多，企业就会越发危险。”（来源：《经营方略（升级版）》，宋志平）。
可见，企业并购时，是企业文化建设的重要契机，文化的整合非常重要。那宋志平先生当时在中国建材集团是怎样做的呢？他说：“正因如此，我们在重组的过程中，专门把对文化的认同写进每一个联合重组的协议里，并通过各种方式加以宣传贯彻。用集团的大文化统一所属单位的小文化，这是我们发展壮大的一条重要经验。”
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未完待续……
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