2024 年 DataMap 找到了一条医院管理模型设计之路，2025年我们会再接再厉，让医院管理更容易，链接 1 万名医院管理者，创作基于高质量论文和最佳实验验证过的医院管理模型。欢迎大家加入我们的知识星球和小报童，文末有彩蛋福利，不要错过哦。本文中的文摘也非常精华，值得您反复阅读。
“ 以同济医科大学（华中科技大学同济医学院）为主的近150余名领导干部、专家教授、青年学者们，历时一年之久编写的1600多页的《中国实用卫生事业管理大全》（1996年出版）可谓是医院管理界的宝藏书。近30年后的今天翻看起这本书，依然有非常多的内容仍然具有高度的实用性。实用，是这本书最大的价值所在，但它的实用性不仅仅是为了应对当时当地的问题，它能够经历时间的检验，在近30年之后的今天依然发挥出巨大的影响力，这也是我们和大家在今天依然要推荐这本书的原因。”
2022年，国家卫生健康委卫生发展研究中心的闫丽娜，青岛大学附属医院的王琛、安佰悦、董富国、陈祥华建立了基于层次分析法的肿瘤科医师门诊和住院工作量转换关系研究模型。在论文《基于层次分析法的肿瘤科医师门诊和住院工作量转换关系研究》中提到“在卫生人力资源需求测算中，卫生服务需求法是最常用的方法之一，近年来，学者普遍使用 1∶8 测算医师需求，即按照 1 个住院医生等于 8 个门诊医生进行折算（其计算过程为：依据《中国实用卫生事业管理大全》规定的综合医院各科门诊医师每小时诊疗人次标准为5 人次，每天工作 7 小时，……相当于每名住院医师每天担负 4.3479 床日，则门诊与住院医生工作量转换关系为5×7/4.347 9=8.05。”
为什么在这本书出版 26 年之后，里边提到的测算标准依然被广泛使用，是我们的相关标准“后继无人”了吗，还是我们的教材和管理书籍已经被“毒教材”所充斥，正如很多领域提到的，他们最好的教材是60到90年代出版的老教材，比如改变了一代人命运的《数理化自学丛书》，被誉为中医药教材的经典而蜚声海内外的中医五版教材。
《中国实用卫生事业管理大全》，并非教材，是医院管理界小圈子里的管理参考手册，忙忙碌碌的院长们能认真翻看这本书的时间，肯定无法和莘莘学子们翻看教科书的时间相比，这或许就是这本书现在豆瓣上无人关注的原因所在。但是我们如果认真查看这本书，会发现这或许是医院管理界被隐没的宝书，是行业的强势文化，被刻意隐藏了起来，因为里边讲到了太多的“天机”，在教会徒弟、饿死师傅的传统文化氛围下，这本书被雪藏，或许也是注定的命运。
随着社会和医学科学的发展，医院组织日臻完善，其作用的发挥也越来越大，现代医院组织主要发挥三种功能：
①“聚集”功能，就是对人力智能、物力资源、知识信息等加以聚集汇合。
②“转换”功能，就是把聚集的各种要素，进行“加工”、“制作”、“化合”，转化为新的功能和能量，形成卫生资源。
③“释放”功能，将组织能量释放出去，使医院这个组织实现其为人民健康服务应有的功能。
在医院的四大子系统（医疗业务系统；业务指挥系统；行政管理系统；后勤保障系统）中，要以医疗业务系统（各业务机构）为主体，业务指挥系统（如医务处、护理部等职能机构）次之，而行政、后勤组织的建立，则要从有利于为医疗工作服务这个目标出发。设计组织还必须注意人才的合理配置使用。组织是以职责为中心的人的组织，应由组织决定人事，而不能由人事左右组织。
现代医学已发展成为包含几百门分科的庞大知识体系，医院的分科也更为细密，诊疗科室设置也必须增多，尤其在大型综合性医院，还有不断分化的趋势。医院管理必须适应这种专业化高度发展的要求。另一方面，在生命科学领域，各学科之间的交叉与渗透，出现了综合的趋势。人的生命健康是一个完整而复杂的生命体，以人的生命健康为服务对象的医院必须靠多专业的协同运作。因此，在组织设置中，既要重视专业分科，又要重视综合性学科的建立，才能使医院适应现代医学的发展。
为实现医院组织层次与有效管理幅度的一致性，除需根据医院的总规模和工作性质适当确定组织层次多少和各层次管理幅度外，还需把纵向管理和各组织系列（部门）的横向管理结合起来。凡重要的工作指令和反馈控制都要靠自上而下、由下至上的组织系列逐层管理。但是，医院工作不可能事事都靠纵向管理，还需依靠各个组织系列（部门）之间的横向联系，如科室间的会诊、小型设备维修等。某科室可按有关规章，履行一定手续后，直接向有关科室提出要求。这一原则对业务工作的进行有很大的便利性。
医院各管理职能科室的设置要按照精干、高效和统一的原则进行。不能因人设事，也不可凭一时的需要任意乱设临时性机构。机构的数量和规模要合理精干，精干的标志是设置最低限度量的机构和职位。业务和行政系列的机构均应定编定员，按工作任务多少、管理范围大小、难易程度等确定编制，以使任务与机构相称。机构的设置必须有利于形成指挥上的系链，这是提高医院运转效率的关键所在。一个下级机构只能接受和服从一个上级的指令，“二元指令”有害于组织建设。所以，机构设置要明确隶属和制约关系，要明确下级对上级的服从关系，即使是设置一个需要多部门配合的机构，也只能隶属于一个领导核心，不能实行多头领导、多头指挥。
医院组织机构设置要以临床医疗科室的设置为中心，其它机构设置必须适应住院和门诊医疗任务之需要。医院的行政机构和科研、教学等都必须与医疗任务相适应，达到组织上配套、协调，工作上紧密配合，物质技术上有充分的保障，才能使医院成为一个以医疗为轴心的完整统一体。一个新医疗专业科室的建立，也必须考虑其他有关专科及辅助诊疗部门能否协同配合，如心血管外科的建立，首先要有心血管内科的协同，以及心功能检查、放射科、麻醉科等的技术配合。
医院组织结构的合理性表现在管理成员，尤其是领导集团成员之间的合理最佳组合。包括成员的人数、分工及各种影响领导集团活动的因素，从而构成领导集团的整体素质。整体素质包括：
①集团中每个成员的个人素质。作为领导者，除了要求符合“四化”标准外，特别要思想作风正派、善于与人合作、不搞个人权威，这是领导者个人素质的先决条件。
②领导集团的结构素质。结构合理，整体功能大于各成员个体的总和，领导效能就高；反之，领导效能就低。一般说来，对领导集团的结构与素质要求：
一是合理的年龄结构，群体成员的老、中、青比例恰当、呈梯型结构，保证医院领导集团处于新陈代谢的动态平衡之中，增强管理活动的稳定性和连续性。一个科学而合理的领导集团中老、中、青比例以1：2：1 为宜。
二是合理的知识和专业结构。知识结构指文化程度要求。按我国目前关于干部知识化要求以及医院实际，医院中层以上管理人员应具备大专以上文化程度，中层以下至少达到高中或中专以上文化程度。
对专业知识有两方面的要求，一是本人所在单位的专业知识，二是必备的管理知识。对一个医院来说医学分支学科较多，领导班子中应尽量挑选有各专业的人员参加。三是合理的智能结构。智能结构是领导集团中具有各种不同解决问题的各种能力成员的合理安排，要求做到能位适应。四是合理的气质结构，即在性格、意志、兴趣、风度等方面互补。领导集团中由各种气质性格的人组成，有利于积极而稳妥地带领医院职工去实现既定目标。
欢迎大家加入 DataMap 知识星球（年票）或者DataMap医管实验室小报童，一起聊一聊你心目中的医管界的宝书吧。
数字化环境下病案信息管理人员的胜任力模型
三医博弈DIP模型
