IPD体系：华为世界级产品竞争力底层密码
中国.深圳 2025.1. 3~4号（两天）
本课程支持企业内训
IPD的本质是商业从机会到变现！ -任正非在华为IPD项目总结大会上讲话
--- 企业只有构建领先于对手的产品力、才能在日益竞争激烈的市场中不惧价格战、从容应对价格战 ---
【课程背景】
为什么很多企业总是不得不打价格战？
为什么很多企业在遇到市场竞争激烈、或经济周期下行时就不得不躺平、甚至萎缩？
但即便经济周期下行、仍有像华为这样的企业逆势飞扬，总能有持续不断、一代又一代的遥遥领先的现金牛产品，相比很多陷入价格战泥潭中的企业形成了鲜明的对比。 这背后差别主要在于企业产品竞争力的不同。华为之所以能够持续增长、持续占领客户的心智，主要得益于华为强大的产品竞争力。
华为在逐步构建世界级产品竞争力的过程中，IPD体系起到了至关重要的作用！
【课程收益】
很多企业也经历过不少次的IPD的培训、乃至咨询和实施，但你是否真的理解了IPD内涵？是否真的能够应用到企业的自身业务中？是否真正提升了产品的竞争力？
1、深刻理解IPD的内涵和本质
2、华为当年的研发状况是怎样的？华为为什么要引入IPD体系？
3、IPD为什么能够提升企业的产品竞争力？
4、IPD又是如何提升产品竞争力的？
5、华为IPD的成功实施给企业的启发有哪些？企业该如何实施IPD才能真正落地和有效？
让企业真正理解IPD本质和构建竞争优势产品的理念和方法、以及在日益竞争激烈的市场中战胜对手的能力！
【课程特色】
由经历过华为IPD变革、以及多个百亿级产品全生命周期过程的原华为资深产品研发专家，以自身亲身参加华为产品规划、设计开发、交付及升级迭代过程的经验，来阐述标杆企业的产品是如何逐步走向世界级的底层密码
将IPD的本质、理念和方法结合到企业自身的业务中、真正让IPD产生效果！
【参加人】
IPD变革是一把手工程，建议企业老板、总经理带领高层和骨干组团参加研讨、效果更佳！
【课程内容】
一、五个维度衡量企业的竞争能力
1、产品表现占比
2、研发投入
3、产品表现分布
4、新产品投入
5、研发骨干收入在同行业的水准
二、现金牛产品和爆品不是一回事
1、什么是爆品、什么是现金牛产品？二者的区别？
2、为什么企业追求的不应该是爆品、而是持续的现金牛产品？
三、华为当年引入IPD的背景和原因
1、华为当年的产品研发状况
2、IPD对华为的影响和改变
四、首先，要深刻理解产品的含义（是一次性把产品竞争力做对的前提）
1、什么是产品，其真正内涵是什么？（要建立客户的视角）
2、理解产品全生命周期的含义（IPD就是管理产品一代又一代的生命周期过程的方法）
3、理解IPD最重要的概念：产品包的含义
4、产品和项目的区别
5、产品和技术的关联和区别
6、主动做产品和被动做产品
7、【案例】从常见的商业产品来理解产品的内涵
五、深刻全面理解IPD的本质和内涵
1、IPD的框架体系
图1：IPD的框架体系
2、深刻理解IPD的核心理念
产品开发是投资行为
质量和成本等竞争力是设计出来的
能力要建立在组织上（不是个人英雄）
结构化流程保证效率
产品和技术开发的分离
跨部门产品团队对产品商业成功负全责
3、IPD的实现框架：产品商业成功的必然逻辑
图2：IPD产品投资及经营变现的实现逻辑
4、IPD包含了关于产品的3大管理实践
图3：IPD的三大管理实践：确保产品商业成功
六、需求管理（OR）
缺乏良好的、及时的市场需求是华为项目方向改变和产品失败的最主要原因！
---1998年，IBM对华为产品研发的调研诊断 （今天，20多年过去了，但很多企业仍然有当年华为的那些问题）
1、需求管理流程（OR）
图4：需求管理流程
需求收集
需求分析
需求分发
需求实现
需求验证
2、需求管理的组织（RAT/RMT）
3、典型工具：$APPEALS、Kano模型
七、产品战略及路标规划：找准战场、在哪里作战？
1、产品规划能力决定企业的行业竞争地位
2、产品规划是逐步寻找商业机会的过程
图5：产品规划的逻辑
3、产品规划方法框架
图6：产品规划方法论
理解价值转移趋势及其原因是发现商机的关键
什么是价值转移？
价值转移的5种方式
企业面对价值转移趋势的3种应对方式
4、市场细分、投资组合和产品路标规划：实现产品差异化优势和企业投资价值最优化
细分市场排序
产品路标规划
5、经典工具和模板：马利克曲线、PEST、SPAN、竞争雷达图、五力竞争模型等
6、【案例分析】产品规划和市场细分经典案例
八、产品Charter立项：未战先胜、让产品竞争力一出生就赢在起跑线
1、产品Charter立项是企业为什么要投资产品开发的依据、是指导研发一次性把事情做对的纲领
2、很多企业的产品立项过程随意、甚至缺失，导致后端反复和高成本
3、产品charter立项的主要内容（考验产品经理的商业闭环能力）
产品卖点、亮点、价值点、差异点
成本目标
赢利模式
关键技术点获取方式
产品控制点（护城河）
营销、上市和服务策略
关键里程碑
投入和产出分析
关键风险及应对措施
4、如何做好产品Charter立项
华为把Charter立项当作产品开发一样看待
Charter开发的流程（CDP）
合格的Charter立项开发团队（CDT）
5、Charter立项评审：体现产品开发是投资行为
投资决策评审组织：IPMT
对Charter立项评审的常见问题清单
评审流程
6、【案例分析】经典商业产品的设计
九、作战阵型：打破部门墙、力出一孔的产品开发组织-PDT
1、IPD变革，华为最大的一个变化：研发组织成为工程商人（从费用中心变为利润中心）
2、华为公司产品开发团队及关键角色
3、产品开发团队和传统职能型组织的区别
4、产品开发团队的关键KPI
5、产品团队的运作机制：4大驱动要素
十、产品开发流程：确保产品高效推向市场
1、华为是如何理解流程的？
2、IPD流程蕴含的3大逻辑
图7：IPD产品开发主流程
如何进行商业评审（DCP）：商业成熟度、评审关注点
如何进行技术评审（TR）：技术成熟度、评审关注点
协同开发、并行工程（“打群架”）：产品竞争力是各部门共同完成的结果（不是某单一部门的工作）
研发与制造、市场和采购的协同作战
产品业务计划：确保产品目标说到做到的关键
ü概念阶段含义
ü计划阶段含义
ü开发阶段含义
ü验证阶段含义
ü发布阶段含义
ü生命周期管理阶段含义
4、IPD产品开发流程体现了产品开发的投资行为：逐步加大投入或者停止投入（止损）、确保企业真金白银的资金安全和投资效率
十一、IPD和敏捷开发的关系
1、理解敏捷开发的本质
2、敏捷开发和IPD的融合
十二、研发能力构建及技术平台开发：提前扫清产品开发的拦路虎
1、技术开发与产品开发分离：构建产品技术平台和CBB货架
2、技术与产品双轮互锁
3、构建研发组织和能力体系：让研发人员能够持续成长
十三、质量和成本观念
1、华为实施IPD形成的产品大质量体系
2、华为的产品成本观念
十四、企业应该如何实施IPD才可能有效?华为当年做对了什么？
华为公司的变革经验：变革的本质是改变人心、认知和行为习惯！
1、领导层面
2、理解层面
3、执行层面
【报名联系】许老师（请注明：IPD培训）
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我们是谁？
山不在高，水不在深；但我们就是能够解决企业在产品研发管理及经营中的疑难杂症，通过帮助企业提升经营分析能力、产品研发效率，来促进经营业绩的提升！
