【来源】：原创
【导读】
据知名媒体《CMKT咨询圈》（公众号）报道，有家中国的咨询公司，220人左右，2023年收入超4亿。2024年大概率超过5亿（人民币）。
粗略计算，年人均产值已经达到200万左右。
麦肯锡发的ESG报告，2023年45100员工创造了160亿美元的营业收入，平均每个员工约为35.5万美元，接近260万元人民币。而人均产值200万，差不多相当于麦肯锡的80%。
这个水平在中国咨询公司行业里，已经是头部企业。
这家中国的咨询公司是哪个？
CMKT咨询圈没有点名这家公司，但依据各种信息，猜测这家公司应该是总部位于上海的Q喏咨询。
大家都是接受同样的义务教育，为何就他的腰间盘如此突出？
本文简要分析下这个公司（下称QN）。声明：分析所依据的信息均来自QN官方公开发表。
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=========以下正文 =========
要说明白这个话题，得先说下为什么华为的变革比如IPD会如此的成功。在郭平总的书《常变与长青》中。郭总说华为请IBM来辅导IPD，对顾问是有要求的。特别是华为要求不能只是管理或流程顾问，一定是长时间做过实际产品业务和有带领产品业务成功的业务专家做顾问。也就是华为找的顾问都是打胜仗出身的将军。这一点已经和很多顾问差异很大了。大家可以看下郭总的那本书。或者参考此文：《郭平：请具有业务实战经验的顾问辅导、是华为变革成功的关键！》再看QN。首先，QN的顾问尤其是领域负责人和项目经理，也类似当年华为要求的顾问，他们经历了IBM等顾问在华为变革的成功过程，都是在华为参与乃至亲自带领过业务成功的，说他们是顾问不如说是带兵打仗的将军更准确，所以去辅导企业就更容易知道企业的真正问题和切实落地。就像郭平总的书里面讲的：很多咨询顾问的框图和流程画得很漂亮，但就是执行落不了地、解决不了企业的问题。其次，咨询的理念、体系和方法不同。我们总结大致有两种类型的咨询顾问：这类咨询不仅仅是要告诉企业一些做事的方法，更关键的是在企业执行过程中，顾问不仅要能帮助企业及时发现问题、提出改进方案，顾问们还要能够挽起袖子、卷起裤脚，亲自下场和客户一起干、一起打仗、做到躬身入局，一起实践这些方案、直至把结果做对。这个结果往往是企业最关心的业务指标：比如质量、进度、成本、产品竞争力、突破大客户、乃至经营业绩的持续提升等。这类咨询，顾问基本上是下场和企业共同打仗、一起实现企业目标。更类似医生和患者关系（因为医生对治疗结果是有责任的。）而不只是告诉你一些别人成功的方法。或者只是帮助你建立一个组织和流程之后，就告诉你说剩下的就是你企业自己的事了。主要结合自己的经验和业界实践，给企业提供变革的方案，包括组织、流程，传授一些方法。至于执行的好与坏、或者过程中碰到了难题，尤其是面向业务结果的难题，则顾问不会帮助你解决。他们认为：方法已经告诉你了，能不能做好那是企业的事，和顾问无关。![]()
图1：两种不同类型咨询的对比第二类顾问，往往会以提供交付件和人天来计费和验收。至于方法你用的好坏，带来了业务上什么结果并不关心。这类顾问会认为：我该教的已经告诉你了，你做不好是你的问题。而第一类顾问就不同。这类咨询顾问不仅关心方法是否能够真正落地到企业业务中，更关心是否能够帮助了企业提升了业务紧密相关的结果、和客户一起面对和解决问题。不再以所谓的交付件来作为咨询验收，而是以企业业务效率提升+客户的主观感受来评价。QN是典型的第一类咨询方式，他们早已不再以交付件作为验收方式，而是以是否帮助客户提升了能力、是否提升了业绩为目标。QN称之为混凝土咨询方案，把价值创造体系和组织能力体系融为一体，解决企业的能力和业绩提升。这也是他们为什么能够成为咨询行业头部的重要原因。因为他们解决了企业老板们真正关心的问题：能力和业绩。赢得了行业头部客户的认可。而不是只有一堆漂亮的方案、文档交付件。也不能绝对说哪个更好。这要从企业的期望来看。这里我们就又要分析下中国目前企业的状态。可以把中国的企业也分为两大类型。第一类企业：他们能够只通过学习顾问给的方法、在顾问过程指导后就能自己融会贯通，自己落实到业务中，并转化为经营业绩的提升。比如现在的华为、美的等头部企业。但是，这类仅仅学习方法后就能转化为自驱能力且能落地实践的企业少之又少。第二类企业：他们不能仅仅通过学习方法就能转化成能力和业绩，知道了方法还不行，还必须要有第一类的顾问来下场打样指导，并经过长期实践才可能成为第一类的企业。不然第二类企业碰到了第二类的咨询顾问，大概率不会有好的结果。那么华为是怎样成为第一类企业的？是一开始就是吗？当然不是。从任正非的讲话可以看出，华为早年也引进过不少的咨询，但按照他的话说，都失败了。他说的失败包括：引进了但并没有落地执行，能力、效率和业绩也没有提升。最后又回到老路上去了，相当于白花钱和精力，咨询等于白做了。这恐怕是目前很多企业的写照。说明华为以前也是第二类的企业，那华为是如何成为第一类企业的？首先，基于以前咨询失败的教训，任总认识到以前引入的咨询方式是错的，需要换咨询教练和做事方法。更重要的是遇到了IBM这个第一类的咨询顾问。在IBM这个第一类咨询顾问的实操帮助下，华为下定决心死磕，包括长时间的投入（IBM顾问亲自辅导落地就有5年，华为自己又在顾问的指导下，自己再持续变革10多年），当然少不了巨大的金钱投入，最终华为通过IPD变革成功，掌握了变革的方法，从第二类企业变成了第一类企业。所以可以揭晓为什么很多企业也引入了咨询，但大分部效果不佳的原因了。核心原因就是企业所属的类型和选择的咨询顾问类型不匹配。你如果是第二类企业，那必须要选择第一类的咨询顾问，不然基本上就和华为早期的咨询一样、很难成功。见图3所示。选择第一类型的顾问，费用比较高。且需要花费较长时间去打磨和落地。就如当年质量专家戴明数十年辅导丰田，帮助丰田建立了世界级的汽车质量体系，让丰田成为世界级厂商。从这个角度，戴明就是第一类的咨询顾问，而丰田最后成为了第一类企业，成为行业的风向标。当然如果你已经是第一类企业，那么选择哪种顾问都行，取决于你的要求。是性价比还是更快速见效。华为现在这么成功、这么火。好多企业都在学，引来了不少人的好奇：到底谁学习华为成功了？其实还真不少（当然没学好的更多）。QN虽然是个咨询公司，但他是真正全面学习华为的：文化、绩效、激励、组织等全面引入华为的体系和机制。他在这个领域的成功，也说明了学习强者，和行业没有关系。在于你是否真正学到位了。那些还在为自己找理由、找借口的，QN一个咨询公司在全面学习华为后都成为了所在行业的头部，只能再次证明华为成功体系的普适性。1、核心是他属于第一类咨询，真正帮助了企业最关心的需求和痛点，客户愿意为之买单。付出的钱带来了更大的回报。这个学费非常值！这个问题看起来很神秘，其实很简单。要讲QN是如何帮助企业的，其实就是在讲华为是如何做的！因为QN的顾问都是来自华为的业务实战专家。QN给客户提供的实施方案就是基于华为给客户创造价值的打法（当然会根据客户业务特点有所适配）。简单说，QN的那些顾问原来在华为、用华为的方法打仗，现在只不过换了个地方用同样的方法打仗而已。无他！而华为的方法已经被证明是肯定能成功的体系。所以换个地方打仗也不会不成功。只要满足如下2点：1、客户老板是明白人，管理认知真的觉醒（坚信华为的方法体系），能够全面配合顾问实施不摇摆、不动摇2、顾问要真的懂华为是如何打仗的、而不是只知道一个方法或道理，要能够亲自下场指挥企业作战和取得结果从其公开的信息看，QN主要为客户提供3种服务方式：训战营（轻咨询）、重度咨询（长期陪跑和赋能）以及私董会。其突破客户的关键路径如下：在图5的打动和突破客户的路径中，有个很有特色的地方：第3步的打样环节。目前咨询行业已经进入很卷的状态，太多企业引入咨询后发现自己投入了金钱和时间，但却一直不怎么有效果，已经不大相信咨询公司和顾问，或者要求更高了。面对这类客户，QN的顾问就直接下场给你打样：比如在不改组织、不改流程的前提下，1）先帮助你快速把产品的成本真真切切地降下来；2）或者帮助你真正突破某个大客户；3）或者帮助你快速把某个门店的业绩提升上来，让客户先看见、再相信！这也彰显了QN对自己方法论的自信（就是华为的战法），肯定也是企业愿意看到和更容易建立信任的。比只出咨询方案的更能让企业信服。最后，致敬那些为提升中国企业管理能力和竞争力的咨询同行们！也希望更多的咨询同行越来越强、像当年华为等民族通信产业集体突破一样，在咨询行业也能击败海外巨头、建立自己的咨询管理体系！欢迎企业联系我们，我们会以更优性价比的第一类咨询方式、帮助中国企业提升经营能力！======== 华丽的分割线 ========
我们是谁？
山不在高，水不在深；但我们就是能够解决企业在产品研发管理及经营中的疑难杂症，一群在标杆企业真正打过大仗和胜仗的实战型选手；通过帮助企业提升经营分析能力、产品研发等业务能力、以及培养商业领袖，来促进经营业绩的提升！
我们来自原华为的业务专家，经历过华为高速的发展阶段，长期战斗在营销、研发与交付的第一线，对华为成功背后的逻辑有着深刻的洞察和理解。 我们基于华为成功的经验，结合辅导企业的实践，构建了站在企业产品经营视角的IPD业绩提升（从提升管理效率到经营业绩达成）咨询方法论，可以有效帮助企业真正提升产品竞争力和促进经营目标的达成！
