【来源】：专著《集成产品开发IPD：让企业有质量地活着、实现客户价值和商业成功》- 电子工业出版社
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【导读】
本文是《深入浅出IPD》三系列的第一篇。
在文章《IPD实施成功和有效的三大标志，你们企业有吗？》中，我们谈到IPD是关于产品的三大管理实践：
投资管理实践：以市场需求为导向的投入产出的产品立项管理
研发管理实践：通过可管控的开发流程、将产品高质量推向市场
经营管理实践：IPD的利润中心组织通过经营活动实现产品在市场上的多打粮食
第二条是关于产品的开发流程，如何通过高效的过程将产品高质量推向市场，也是大家常说的“小IPD”。很多企业实施IPD主要是围绕这个方面展开的，但很遗憾，尽管很多企业实施了小IPD，但实际上也没有真正理解IPD产品开发过程的含义，顶多算是研发内部优化，所以也没有很好的效果。
本文深入阐述IPD产品开发流程的真正内涵和意义，让你在实施IPD中少走弯路。
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=========以下正文 =========
华为轮值董事长徐直军对此有深刻的论述：业务流是客观存在的，所有和客户相关的业务流，天然是从客户到客户的。只要企业选择了行业、选择了所服务的客户群以及确定了商业模式，那么企业为客户创造价值的业务流就存在了。
比如销售产品，会有发现商业线索、促成机会、签订合同、交付产品和服务、回款这些关键过程。再比如做产品开发，会有发现商机（需求）、洞察、分析和挖掘客户真实需求、设计开发产品和解决方案、推向市场、不断更新产品这些过程。
无论企业是否有流程或者设计用什么样的流程，业务流是天然存在的。因此企业工作的基础和原点，就是要紧抓和围绕业务流展开。
那流程又是什么呢？
流程是对业务流执行的表现和描述，是对优秀作业实践的总结和不断优化及固化。目的是为了不同团队执行流程时能够复制成功并能持续迭代，越符合业务流的流程就越高效和顺畅，对业务的成功价值也越大。
高效的流程必须能够真实表现存在的业务流。
甚至意识上对自己的业务流都不清晰，不同企业对业务流认知的不同会导致为客户创造价值的效率也截然不同。 热衷于流程本身的建设，喜欢赶时髦，却完全忘记了流程是要高效为业务目标（竞争力及客户价值）服务的，为了流程而流程，所建设的流程完全不能反映企业的实际业务流，成为了流程的奴隶、而不是主人。
华为有著名的“日落”法则。其核心是坚决反对为了建流程而建流程，流程必须为业务服务。2016年10月26日，任正非在“质量与流程IT管理部员工座谈会”上明确提出：“每增加一段流程，要减少两段流程。每增加一个评审点，要减少两个评审点”，不产粮食的流程是多余流程，多余的就要逐步简化或者淘汰。
图1：IPD产品开发主流程
从图1中看出，IPD的产品开发流程起始于Charter（产品立项任务书）的决策评审通过后，移交给产品开发团队PDT。然后进入持续迭代升级的产品开发过程，直到公司产品投资机构IPMT认为该产品没有价值、终止投资结束。在此期间，产品要不断持续地迭代升级，持续为客户创造价值和为公司多打粮食。
IPD的产品开发流程是结构化的过程，包括了概念、计划、开发、验证、发布及生命周期管理的各个阶段，确保产品开发过程有序、高质量进行。
为了保证产品开发朝着Charter的商业目标和高质量前进，中间过程有多个DCP（Decision Check-point）评审：C-DCP（概念评审）、P-DCP（计划评审）、A-DCP（可获得性评审）、EOX-DCP（生命周期评审）和技术TR（TR1~TR6）评审。其目的是为了保证产品开发朝着投入产出的正确商业方向和高质量。
3、深刻理解IPD产品开发流程的内涵
很多企业实施IPD主要是产品的开发流程这个过程阶段，但很遗憾，很多企业没有真正理解IPD的产品开发流程，导致结果不尽如意。很多企业把研发流程等同于产品开发流程。
很多企业的所谓产品开发流程其实只是研发部门的流程，只有研发部门参与其中；其他包括市场、服务、质量、采购、制造和财务等对产品高质量的结果同等重要的部门却没有参与，或者产品开发出来后才参与，导致很多问题已经产生，不得不事后救火，造成低质量、高成本以及客户的不满意。
如何正确理解IPD的产品开发流程呢？
图1的IPD产品开发流程实际包含了下述的三大内涵：
1、商业线：
DCP评审深刻体现了IPD的产品开发是投资行为的理念。因为产品开发从立项到推向市场是一个对市场需求的商业认知逐步成熟的过程，因此必须通过DCP的商业评审，确保产品开发是朝着正确的商业方向前进，过程中公司逐步加大开发的资源投入，避免中间出现方向不对造成的投资打水漂，以确保公司真金白银资金投入的安全和项目成功概率。
很多企业缺乏这个商业评审过程，立项之后就不管了，甚至直到产品推向市场才发现：当初立项的理由早已不存在，导致了投资失败、造成不可挽回的沉没成本。这也是很多企业立项成功率低、成本高的一个重要原因。
2、技术线：
产品开发中的技术层面，和商业过程类似，也是逐渐成熟的过程。因此在产品开发过程中，为了确保产品技术的高质量，必须要进行产品的TR（技术）评审，以确保产品开发过程中技术从客户需求到产品需求和到产品规格的逐渐演进的质量。
华为的产品开发流程，从概念、计划、开发、验证、发布的过程中，有7次的TR技术评审，以确保每个阶段都能达到要求的质量，不把脏水留到下游。
根据企业业务的复杂度不同，可以对TR评审进行合并裁剪。
3、集成经营线（并行工程）：
如前述，产品开发流程并非只是研发人员参与的研发流程，而是公司各个部门集成作战和经营的并行工程过程。
图2：并行工程：IPD的产品开发流程是公司各个部门共同协同的集成经营过程
从图2中可以看出，产品开发的成功绝非只是研发部门的事情，而是全公司所有部门都要参与并做出贡献的集成经营过程，是力出一孔、利出一孔的过程。产品开发团队PDT通过产品线业务计划来实现各个部门的协同集成经营。
很多公司在实施IPD时，往往只有TR技术评审（实际上很多企业TR技术评审也没做好，关注我们后续文章，将阐述如何做好TR技术评审），丢掉了商业线（DCP评审）和集成经营线，所以效果不好。理解上述三条主线是IPD实施有效的前提。
欲知细节详情，请参见专著。
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