【来源】：原创
【导读】
大家都知道华为在1998年拜IBM为师、引进了IPD体系，帮助华为构建了世界级产品竞争力和让华为从偶然成功走向必然成功的基础。
但很多人不知道的是，华为的IPD变革并非一帆风顺。尤其在2001~2002年IPD进行到最为关键的时刻的处境。
回顾历史，可以明兴替，企业不要只看到结果，更要看真正主导结果的那些背后。
尤其是变革，哪里有什么一帆风顺？有的只是困境、逆境对你的考验！
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=========以下正文 =========
当年，任正非经过华为早期好多次改革的失败以及访问美国世界级企业，让他意识到以前的变革方法是错误的：没有真正学好、深入理解和扎实落地某个体系。他下定决心要穿一双美国鞋、坚定不移地向IBM学习。在请IBM辅导华为变革时，任正非坚持聘请有产品业务实战经验的顾问指导，同时从产品研发等业务部门抽调骨干、组成华为自己的变革小组（这一点很多企业就难以模仿和实施），让华为自己一定要从顾问那里学到真经。一个愿意真心学、并付出了高昂的学费，一个愿意教。时间来到2001~2002年，正当华为IPD变革进行到关键阶段时（组织大调整，开始从原来的职能转向产品线战区），世界环境发生了巨大的变化：IT泡沫破灭，并影响了通信行业，北电等世界级企业就是那时倒下的。华为的经营自然也受到了影响。2002年是华为有史以来第一次销售下滑。那时整个IT行业和通信行业可以说是人人自危。在郭平总的新书《常变与常青》中，郭总回忆到：2002年在华为IPD变革进行到最为关键的时刻发生了IT和通信行业的大衰退，尤其华为当时被抽调进入变革小组的那些成员，他们最为担忧：以前自己是业务骨干，现在公司业绩下滑、公司还愿意继续支付高昂的咨询费将变革进行下去吗？如果公司不再变革、自己的前途又在哪里？军心和士气决定结果！任总深刻洞察到了这点。他专门召集华为变革小组成员开会，先是向大家承诺公司不会对变革半途而废，并鼓励大家要安心变革工作、认认真真向IBM顾问学习，学到真本领并落实到华为的自身实践中。而且在公司经营下滑的情况下，公司还优先保证变革团队成员的晋升和加薪，让他们安心于工作。得益于华为变革团队的稳定，对包括IPD变革以及后后续其他如LTC、ISC、IFS等在内的变革成功，起到了巨大的作用。但相比很多企业的变革，外界稍微有风吹草动、可能企业就放弃了，半途而废，可惜、可惜、可惜！- 不要东一榔头、西一棒槌：今天学这个、明天学那个、赶时髦，要认认真真把一件事情学好、学透、落实到位
- 请对顾问和老师（具备实际产品等业务经验、打过胜仗的将军）
- 在面对外部和内部的不顺乃至挫折时，要有变革的战略定力、不能轻言放弃；越过这道山、曙光就在前面！
我们是谁？
山不在高，水不在深；但我们就是能够解决企业在产品研发管理及经营中的疑难杂症，通过帮助企业提升经营分析能力、产品研发效率，来促进经营业绩的提升！
我们来自原华为的业务专家，经历过华为高速的发展阶段，长期战斗在营销、研发与交付的第一线，对华为成功背后的逻辑有着深刻的洞察和理解。 我们基于华为成功的经验，结合辅导企业的实践，构建了站在企业产品经营视角的IPD业绩提升（从提升管理效率到经营业绩达成）咨询方法论，可以有效帮助企业真正提升产品竞争力和促进经营目标的达成！
