分好钱：激活组织、创造更大价值
中国.深圳 2025.2. 22~23号
本课程支持企业内训
“钱分好了，一大半的管理问题就解决了！” -任正非
【课程背景】
当前国内大部分企业在绩效激励管理的改进中都面临着以下痛点，影响士气和价值创造的动力：
1. 绩效激励只是围绕分钱，而不是如何增长-赚钱：
奖金方案都是事后分配，而不是事前设置，导向分蛋糕而不是做蛋糕。
2. 销售提成制，业绩提成，很容易富了和尚穷了庙，导向个人英雄主义而不是团队作战：
销售组织激励采用传统提成制，导致销售人员追逐赚短钱、快钱，公司目标得不到保障。
3. 错用结果。将绩效考核的结果应用于员工的薪酬、晋升等，这并没有什么问题，但如果仅将结果应用于此就成问题了。其一是引导员工“唯利”，其二是影响劳资关系，其三是培养管理惰性……。
4.缺乏人性思考，激发性与约束性为统一，个体价值、组织价值与客户价值的没有统一，赏罚导向不分明，钱花了，员工积极性不足
5、常见典型问题：
l 盲目设置“刺激奖金”：为了牵引业绩增长，专门设置很刺激的奖金方案，但结果却事与愿违，业绩仅缓慢增长。由于奖金方案无效，公司每年修改奖金方案，员工对公司开始失去信任，只看当期业绩与奖励，不做长期客户经营和市场投入。
l 固定工资+定额奖金：刚性有余，弹性不足，没有增量牵引动力；激励特别是奖金没有想象空间，员工没有饥饿感；
l 直接算到个人，个人利益优先：都为自己工作，只顾自己的指标，不顾部门公司目标，管理失效
l 自上而下，暗箱操作，机制不透明：不知到钱从哪来？为什么是这么多而不是更多？形成博弈文化
l 前中后台吃饭联动效应不足：没有联动，中后台就不关心业务，不能及时响应、有效支持一线的作战部门。反正你们也不和我分，而且因为前方吃肉，后方喝粥，嫉妒前线奖金拿得多，别说帮助了，甚至还会使点小坏，既然分不到钱，后台也要找存在感，通过复杂的制度和流程刷存在，瞎管控，一线也没有办法多打粮食
l 定岗定编，一刀切，人头决定薪酬总量：薪酬包跟人头挂钩，而不是与业务关键指标及其实际值挂钩，养闲人，磨洋工，没有导向增量与提升人效；
l 大锅饭、好坏都差不多、伤了奋斗者的心，激励因素变成了保健因素……
【课程收益】
1）掌握价值创造、价值评价、价值分配的企业价值链循环理论；
（2）了解业界常见的激励模式、利弊分析及其对应的HW实践思考
（3）学习与理解评价要素与分配要素之间的顶层设计联动关系，找对人、分对要素
（4）掌握基于责任中心的分灶吃饭机制；
（5）掌握组织层面的经营性薪酬包、奖金包的差异化预算体系机制；
（6）通过练习：学习业界激励管理实践，掌握工资包、薪酬包等设置逻辑，输出公司级和部门级奖金包，合理价值分配。
【课程特色】
由经历过华为人力资源大变革和产品线AT成员的实战专家老师主讲，解密标杆企业是如何通过全方位激励，让组织充满活力和冲锋打胜仗的
【参加人】
分钱是一把手工程，建议企业老板、总经理带领高层和骨干组团参加研讨、效果更佳！
【课程内容】
第一部分：业界激励实践模式、常见问题与华为激励实践思考
1、 业界常见激励模式及其利弊分析
2、 对应HW激励实践思考与对策
诊断：某公司事业部制事业部奖金包方案，存在什么问题？
第二部分：顶层设计∶价值评价与价值分配的耦合关系
1、以奋斗者为本的价值分配理念
2、区分"责任"与强化责任意识是以奋斗者为本与激励差异化管理的前提
3、合理分配价值：价值分配的导向、分配的要素管理（工资、奖金、长期激励、非物质激励等）
价值分配的目的、导向与原则：客户导向、战略导向、经营导向、人性洞察基础上的奋斗者为本
顶层设计：企业以奋斗者为本需要回答的四个基本命题：
u 思考1∶贵司对人才的价值评价要素有哪些方面?各评价什么、怎么评价?
u 思考2∶价值分配要素有哪些 ?
u 思考3 ∶价值分配要素如何体现组织意志，哪些意志?
l 价值分配要素的构成
l 价值分配要素各自体现什么组织意图：钱要体现组织意图，权要听得见炮声
l 案列：华为短期、长期、非物质、福利激励组织意图
u 思考4∶如何以奋斗者为本?---价值分配要素与价值评价要素如何耦合
l 耦合的顶层逻辑:以什么为中心?(潜力、能力经验、贡献、资历?)
l 以岗位责任贡献大小为导向的要素耦合矩阵
研讨：贵公司价值分配要素与价值评价要素的联动关系顶层设计
第三部分：以奋斗者为本，识别火车头，给火车头加满油
1、一个组织，评价的精力都应集中在生产力提升，即创造更大的价值而不是导向分配力
2、奋斗者价值评价与价值分配机制有效的核心导向
3、如何识别定义奋斗者?与价值分配要素如何耦合
l 如何运用价值评价要素识别区分奋斗者身份定义∶卓有成效的奋斗者一般奋斗者与普通劳动者 ?
l 案例分享：HW公司个人考核结果与物质激励、非物质激励要素的高阶耦合关系表
l 激励管理实践中的矛盾∶九个需要正确处理价值分配中的矛盾
第四部分：预算就是指挥权，好的预算体现战略意图
4.1、激励导向∶效率优先、可持续原则、管理三大矛盾
l 预算环节价值分配的基本原则与目的是什么?
l 激励政策管理好三大矛盾∶刚性&弹性、平衡&打破平衡、劳动所得&资本所得分配结构
案例分享： 华为实践∶工资刚性与奖金弹性管控示例
4.2、薪酬包预算机制∶钱从哪来，到哪去，如何管控，用合理的价值分配撬动更大的价值创造，利出一孔
价值分配解决什么问题：钱从哪来，钱到哪去，如何管控？
薪酬包结构设计的预算差异化：四象限管理——如何体现短期与中长期经营追求？（以工资/奖金为例，经营预算导向增量当下多打粮食、战略投入预算增强未来土地肥力）
价值是什么，分配来源就是什么——合理的价值分配，组织层面需要解决：什么指标结构可以参与价值（物质）分配？（分灶吃饭、获取分享制的首要解决问题，体现责权发生制下的组织独特价值）
研讨：结合案例，以及SP与当期BP商业计划牵引导向，基于分灶吃饭的获取分享制，讨论输出典型责任中心牵引点和奖金来源主变量、影响变量关联指标表？
4.3、物质激励的预算与管控机制
两张皮向一张皮的改进:薪酬包预算与业务预算的统一机制
预算的均衡导向:短期与中长期的均衡-不鼓励节约＆节约归己
预算管控机制
用什么管控
管控的两个关键:组织责任中心属性差异化与业务发展周期差异化适配
第五部分：奖金设计
1、奖金管理∶从分配制向获取分享制转变
奖金分配的结构、钱到哪去
华为奖金分配的文化导向
主华为奖金分配机制的历史演进及其背景
2、获取分享制
u 从公司到BG的实践案例----标杆企业薪酬高阶案例分享
u 获取分享制实践∶ 公司层面生成与部门层面生成机制
3、实操实务演练：获取分享制全场景分配案例
奖金如何到主管？
奖金到个人？
华为获取分享制的借鉴思考：需要注意什么？
第六部分：工资管理，十六字方针:（简介）
l 以岗定级；
l 以级定薪；
l 人岗匹配；
l 易岗易薪
研讨 ：工资调整方法——调薪激励矩阵
第七部分：长期激励：ESOP+TUP
第八部分：非物质激励，激发人的善意与潜能
【报名联系】韩老师（请注明：如何分钱培训）
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我们是谁？
山不在高，水不在深；但我们就是能够解决企业在产品研发管理及经营中的疑难杂症，通过帮助企业提升经营分析能力、产品研发效率，来促进经营业绩的提升！
