【来源】：原创
【导读】
任正非在华为内部多次说过：“在华为，坚决提拔那些眼睛盯着客户，屁股对着老板的员工，坚决淘汰那些眼睛盯着老板，屁股对着客户的干部。”
他也多次强调：“大家的工资、奖金和股票收益，并不是华为给你们的、而是客户给的。”
任总这些话的本质就是告诉大家：一定要瞄准客户和市场的需求，为客户创造价值，而不是把时间花费在内部的高谈阔论或者漂亮的形式、或内耗上。
那么怎么样才能高效地瞄准客户和市场呢？华为的一个核心秘密就是：处处皆战区，构建作战的思维和面向打仗、面向胜利的组织和行动力！
任总借用过美军一位将军的话：让打胜仗的思想成为一种信仰。其含义就是要让华为的组织成为一个能打仗的战区组织：全员皆兵！
但现实情况是，很多企业在遇到客户需求或者重大项目机会时，却行动迟缓：要么不能迅速行动，要么没有带头人，要么对机会视而不见，商机就这样失去。。。这类企业就缺乏作战的思维和状态！
这就带来一个非常重要且关键的问题：什么是作战思维和对应的机制？该如何构建？
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=========以下正文 =========
在辅导某个企业时，发现一个现象：当时ZF机构为该企业所在的行业发布了支持利好的政策。老板把该ZF政策发到了团队群里，但遗憾的是，首先大家有不少人没看。即便有人看了，但此事好像是没有发生过一样。没有任何的建议、更别提有什么动作。商场如战场、商机就是战斗命令。如果一个企业是一个作战驱动的组织，那么见到上述ZF发布的利好政策，按理应该是马上就应该有人、有团队跳出来：尽快组织分析机会需求、迅速成立作战团队，去开发满足该政策的产品才对。但很遗憾，除了老板比较敏感外，其他人都熟视无睹，好像什么事都没有发生过一样。就等老板来安排任务了。一个企业如果小的时候、靠老板还可以，但随着公司的发展，什么都要靠老板推动的企业是很危险的。其结果就是错过和失去机会。这也是为什么很多公司业绩不佳的重要原因。这种现象在很多公司都很常见。如果在华为，看到这种机会，就如猫闻到了鱼腥味，销售、产品线等团队很快就会迅速行动起来，分析其中的商机、规划要开发什么样的产品、需要多少资源以及该如何行动了，不会让商机溜走。很多企业都特别羡慕华为的这种狼性，其本质就是作战的思维。相比很多企业，华为早已经是动车的机制，全公司上下早就成为了战区的组织，对机会敏感并能迅速形成面向作战和胜利的组织、并快速动作起来达成目标。而其他很多企业则还是老旧的绿皮火车、动力全靠老板带，不仅反应慢、跑的更慢！贵企业属于哪种状态？如果贵企业是非作战思维的、那就要高度警惕、会比较危险可以毫不夸张地讲，具备作战思维和状态的企业能在竞争激烈的市场中，比其他企业有更大的机会存活、取胜和发展。
那么企业怎样才能成为作战的组织呢？
大家都知道，我们国家的军队进行了系统性的改革，从原来的军种为主到战区为主。其目的就是为了对准作战，根据军情快速形成作战的阵型，为打胜仗做准备。
我军从军种到战区：对准作战和打胜仗
大家都知道美军的组织和机制完全是以作战和打胜仗为目标的：前端是灵活的联合作战分队，中后端则是庞大的联合资源集群及指挥中心，能够根据敌情变化迅速集结力量和支援，将敌人消灭。商场如战场，企业也类似，要想在竞争日益激烈的市场中站稳和取胜，就必须建立作战的思维和对应的机制。那么企业该如何变成以作战、打胜仗为目标的组织和机制？就如导读中任正非说：全体成员都要面向客户和市场，不能把精力花在领导以及形式主义的汇报、无意义的争吵和华丽的高谈阔论。提拔和奖励那些快速行动、为客户创造价值的员工，惩罚那些不增值和制造内耗的人，直至让他们离开团队。要让打胜仗的思想成为一种信仰、全民皆兵！有了打胜仗的导向还不够，不能成为鲁莽英雄。要有发现行业趋势的变化和客户的真正问题和价值所在的能力，发现显现和潜在的机会，并能针对客户问题和价值而快速行动。要持续构建市场、研发、供应链等专业能力，机会来临时、能够有能力去实现这个机会。要有能够打胜仗、打大仗的项目管理能力和带头人，真的能够让机会成为现实、而不是心有余而力不足的尴尬。同时内部要建立高效的流程机制、提升实现机会的能力。华为的价值创造流程：面向作战和客户价值、协同作战
只要企业建立了面向作战的思维、机制和能力，就一定能在市场上比对手活得更久、更好！
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我们是谁？
山不在高，水不在深；但我们就是能够解决企业在产品研发管理及经营中的疑难杂症，通过帮助企业提升经营分析能力、产品研发效率，来促进经营业绩的提升！
我们来自原华为的业务专家，经历过华为高速的发展阶段，长期战斗在营销、研发与交付的第一线，对华为成功背后的逻辑有着深刻的洞察和理解。 我们基于华为成功的经验，结合辅导企业的实践，构建了站在企业产品经营视角的IPD业绩提升（从提升管理效率到经营业绩达成）咨询方法论，可以有效帮助企业真正提升产品竞争力和促进经营目标的达成！
