海尔和贝壳是两个广受关注的平台式组织，但很少有人把两者放在一起比较。我的观察是，海尔的链群合约旨在在组织内模拟市场竞争机制，而贝壳的ACN旨在在市场主体间模拟组织分工合作机制（本文附录中提供了相关论据）。
如果对生态治理的概念感到陌生，这两个对比鲜明的案例或有帮助。
治理模式可以抽象地被定义为关于"谁做什么“的安排。理解治理模式的维度之一是锚定市场和科层两端。你可以选择把这个安排交给自由市场——你是自治的，可以自己决定干什么，但市场是残酷的，优胜劣汰没商量；你也可以选择把这个安排交给科层组织——你必须听从组织的号令行事，但组织给你提供稳定的工作环境。
上述两案例都属于市场与科层的混合治理模式，但存在显著不同。
人单合一以及链群合约里，合作当然是有的，但这不由组织来规定，而是优胜劣汰出来。竞争是合作的前因，因此竞合竞合，竞争是第一义的。
ACN里，竞争当然有，但ACN存在的意义就是把竞争约束在组织分工的范围内，不要无序竞争，要在给定的角色內竞争，而角色间的合作空间是更被强调的，因此竞合竞合，合作是第一义的。
两者不同，乃是由于两者旨在解决不同问题。海尔要解决的问题是创新缺乏，这是一个面向未来、不确定的问题，所以张瑞敏谈“群龙无首”并非故作惊人语，乃不得不然；贝壳要解决的是中介从业人员信任、信誉缺失，恶性竞争的问题，这是一个面向过去、确定的问题，链家作为局部解决该问题的排头兵，对外输出方法论。
这两家企业的生态治理实践都值得敬佩，但都存在各自的问题。运作问题暂不讨论。
我想指出的是模式本身的问题：无论是把市场引入组织，还是把组织引入市场，都是反人性的，因而是不稳定的。海尔模式走下去的前提，是张瑞敏能主动后退，容忍群龙无首，这是不容易的。贝壳模式走下去的前提，是中介个体能先舍小我而就大我，大我再反哺小我，这在整个行业下行的大环境下，也不容易。
祝愿两家企业健行不息，春风得意！
附录A- 海尔的链群合约
链群合约”的运行机制是这样的：从链群主提出用户需求及底线目标开始，其他小微成员拿出自己的方案，抢入链群满足用户需求。如果链群成员不能兑现自己提出的承诺，或者完成度不被其他成员认可，就必须离开链群（在海尔，叫做“散出链群”）。如果链群成员能够超预期地满足用户需求，创造增值，那么整个链群特别是创造增值的成员，都可以获得更多的利益分享（根据链群组建之初约定好的比例进行分配）
摘自《海尔“链群合约”：创造“黑海市场”的颠覆性契约关系》清华管理评论
海尔链群合约模式从签订到履约的过程，也是构建并运用内部人才市场的过程。人才在海尔内部按供需法则匹配工作机会，进行多团队系统动态协作，并最终形成任务型组织链群，实现对人才的市场化高效调配。在链群合约系统中，链群主的“举单”过程是在内部人才市场发布招聘公告的过程，其余小微成员了解链群信息后，进行竞争上岗，并承担工作责任、获取工作收入。这一过程在公司内部构建了人才和工作机会可相互匹配的公开平台，是一种创新性的人才管理实践。
摘自《海尔链群合约：打破职位壁垒，构建内部人才市场》清华管理评论
附录B- 贝壳ACN（经纪人合作网络）
贝壳全面应用的ACN机制，将原来由一位经纪人负责的房屋买卖过程分成10个细分任务，并设置10个相应的角色，按照贡献程度分享原来由一位经纪人独享的中介费，并通过“贝壳分”这一以用户为核心的信用评价体系来不断激励平台服务者优化服务质量。经纪人之间的关系由博弈变为共赢共生。既缓解了原本尖锐的竞争关系，又为平台中的经纪人创造了一个职业道德水平相对更高的生存环境，用协作提升平台每位参与者的价值创造与收益的天花板。同时，平台为每个角色规定了更加具体的工作范围，提高居住服务工作过程的标准化，赋能经纪人职业化
摘自《贝壳找房：自我颠覆的整合式创新引领产业数字化》清华管理评论
在 ACN 合作网络效用下，贝壳找房平台上的各新经纪品牌、门店、经纪人开始通过开放合作来提升效率和服务品质。目前贝壳找房平台上平均每 10 单二手房交易中就有 7 单是通过不同门店间的跨店合作成交，部分经纪门店的跨店成交率超过 8 成，通过不同角色的专业分工，通力合作，为消费者买房、卖房服务体验提供保障
摘自《贝壳找房发展战略研究》 大连理工大学MBA硕士论文
