数字创新与数字化转型，须先有数字机遇。数字机遇代表着创新和转型成功的可能性，而这种可能性又被一系列外部条件所限定。好比一颗饱含机遇的种子，在沙漠中，无论园丁技艺如何高超，也难以开出花朵。当然，沙漠变绿洲是可能的，但如果瞄准的机遇是种子的潜力时，改造沙漠恐怕不是一个有利可图的选项。
参阅：数字化创新与转型首先需要数字机遇
数字机遇产生于一系列条件。一是资源，如土壤、水分、园丁、温度等，缺了种子没法发芽开花，则机遇不存在；二是效用，如果开出来的花朵不能创造任何客户愿意买单的效用，则机遇不存在；三是制度，如果现有制度不允许资源方和效用方交换，则机遇不存在。
这三者但凡一个不满足，机遇便不存在。进而，机遇是有边界的，而数字化为上述三类边界都带来变化，体现为资源模块化、效用扩展化和制度复杂化，我们分别用资源空间、效用空间和制度空间来刻画。
更重要的是，数字化创造了一个全新的机遇产生条件，即虚拟的、无摩擦的数字空间。这样，数字机遇居于资源空间、效用空间、制度空间和数字空间的交汇处。这个框架称为DOS（数字化机遇空间）。
参阅：数字化机会空间（DOS）
数字机遇存在，不代表能被准确认知。
前端负责人和中后台负责人，业务负责人和IT负责人，公司高管和业务高管对于数字化转型的理解可能都不一样。这很正常。并不必然因为私利或经验差异，而是因为组织内所处的不同位置决定认知机遇的不同视角。
根据一个组织内机遇认知角度的不同，我们区分一个组织内的四类经理人原型：资源编排者、效用整合者、数字化布道者和制度现实主义者。他们倾向于赞助不同类型的数字创新。如图二。
其中，资源编排者支持IT的模块化和流程再造，业务理念则主打无边界协同；效用整合者强调数据驱动的业务流和决策流，业务理念则主打以客户为中心；数字布道者强调数字人才招募和数字能力培育，业务理念则主打数字化颠覆；制度现实主义者不相信数字化颠覆，甚至不提倡数字化转型，而会强调渐进式的数字化升级，提倡制度框架下的创新。
有趣的是，这四类人都会使用生态叙事，但内涵不同。资源编排者对内使用生态叙事促进部门合作，对外使用生态叙事释放开放合作的信号；效用整合者更多使用以客户为中心的公司生态概念，以强调多业务布局的有机整体性；数字布道者会用数字生态描述被数字化技术改变的企业环境，偶尔会指数字技术供应商的丰富供给；制度现实主义者更多会用共生的叙事，强调包括非市场利益相关者在内的广泛利益共生。
把这些经理人放在与之匹配的数字创新类型上，也算人尽其才。但如果让他们单独领导一个组织的数字化转型，恐怕会带来风险。这是因为，组织转型是系统性工程，涉及一系列不同类型的数字创新组合，需要组织各部分协调行动。
数字化转型作为组织政治过程
数字化转型通常会展现为组织政治过程。这是因为，数字化转型通常具有一个管理数字创新组合的任务架构，而不同类型的经理人（上述四种）有动机也有能力去影响这个架构，进而形成博弈。
表面上利益博弈，根子上认知差异。从DOS框架可知，机遇位于四大子空间的交汇处，而不同经理人往往只看到一个子空间。从组织模型也可看到，每类经理人所提倡的数字化转型，只涵盖了组织的某个部分。
因此，数字机遇实现，离不开公司高管发挥其独特作用。业务经理与公司高管之间的差别不是在个人素质（如认知模型）上，而是在其组织位置上。他们都是对的，站在各自的位置上做各自的事情，都不能缺位。
数字化转型的把关者最终是公司高管，而非业务或职能经理。那么，公司高管如何正确地发挥影响力呢？一方面，我们提供了一些有益的框架。这些框架不否定任何一类经理人，但让他们意识到自己的局限性，进而产生对话的动机。另一方面，这些框架不会自然发挥作用，需要公司高管招募不同类型的人才、组织论坛、促进对话的发生和决议的形成。通过这样的安排，数字化转型成功的概率增加了。
具体地，我们提供一些战略理念。一是秉持通用密度视角；二是激发多维网络效应；三是开展有节制的想象；四是采纳生态企业观。如果这些理念成为公司层面的共识，将有助于上述过程发生。
综上，数字创新与数字化转型，须先有数字机遇。数字机遇存在，不代表能被认知，被认知，不代表能被实现，管理者的重要性贯穿其中。我们把数字机遇的产生、认知和实现总结为图3，称之为数字创新与数字化转型的机遇中心视角，区别于技术中心视角和组织中心视角。它同时考虑了外部环境（DOS）和组织内因素，因而属于数字化转型的共演视角，但其独特之处在于，强调了数字机遇这一牵引内外共演的关键要素。
我和马浩老师合作的英文论文发表在Organizational Dynamics上，本文仅为简要介绍。近期将发布免费下载链接，敬请期待。
