若伟大不能被规划，创新能被战略吗？似乎，iPhone、chatGPT这样的创新更依赖天才创业者（或团队）加上一点点运气（时势），而不是高瞻远瞩的战略。然而，这只说明创新具有战略不可替代的作用，却不能说明创新的成功与战略无关，更不能说明战略与创新对立。
本文认为，要充分受益于创新，企业需要战略指引创新方向、指导创新盈利。一方面，尽管创新本身天马行空，但由于资源稀缺性等诸多原因，企业创新资源的分配需要遵守战略纪律。另一方面，创新专注于价值创造环节，但创新者要从创新获益需要诉诸战略所强调的价值捕获。以下展开论述。
战略为创新带来什么新视角?
创新是发明创造的商业化，包含两个环节：发明创造通常属于技术创新，而商业化涉及商业创新。前者是新要素的发明，而后者是将这些要素整合进为利益相关者创造价值的流程。创新的新，可以是对全世界而言，也可仅对创新者自身而言。那么，模仿最佳实践或者引入外部技术，也被认为属于企业创新活动。
战略是做什么与不做什么的原则（权衡）和资源配置的方案。紧紧围绕创造组织持续竞争优势这一目的，公司战略划定公司边界并明确总分管控关系，以实现公司整体大于部分之和，业务战略旨在提升某个业务的竞争力，以确保其面临竞争时实现增长和盈利，职能战略则负责某项关键职能能够以最佳运营效益支撑战略实施。
基于上述认识，创新与战略的差异如下：
a) 创新被视为目的而战略是经营手段
创新仿佛崇高的丰碑，其本身就充盈着意义。创新被视为目的的一个论据是，我们对创新认知是沿着创新手段、类型和过程的不断丰富而深入的，而缺乏对创新自身的评价。前述"充分受益于创新"之问，是传统创新研究不好启齿的问题。这大概是因为，新要素发明终归会以某种形式推动社会进步，而要求首先明确受益主体仿佛玷污了创新的崇高性。
对比鲜明的是：战略一开始就被定义为达成企业超额利润和持续竞争优势的手段。前述"充分受益于创新"之问，对于企业战略研究再正常不过了：若创新不受益（超额利润），还不如不创新。任何事情，包括创新，都有机会成本和roi。同样的创新，有人代价低有人代价高，那么前者具备创新的竞争优势。从战略角度，如果把宝贵的资源耗费在没有竞争优势的创新上，并不可取。这种比较思维是创新视角相对欠缺的：多谈论创新的成败（原因），但甚少谈论创新的优劣（后果）。
b) 战略强调创新与特定企业情形的匹配，是创新视角相对欠缺之处
技术创新的关键是要匹配其要解决的问题，商业创新的关键在于匹配利益相关者诉求。组织情景对创新的制约，自然也是创新研究的一部分。然而，组织情景通常被视为创新的实施背景，而非选择背景。也就是说，创新本身是先于组织背景而给定的，其价值是先验的。
对比鲜明的是：战略是关于选择的学问，特定企业的组织情形为创新的战略选择提供了背景和依据。对企业而言，没有任何创新是天经地义的。具备战略意义的创新，都是经由特定企业以自身情形为依据权衡筛选出来的。给定同样的创新选项，不同的企业会做出不同选择。很大程度上，这是因为企业的发展历史、能力积淀和战略定位有所不同。基于这些独特选择，创新才可能为企业竞争优势做出贡献。反倒是，那些随着创新扩散而自然习得的行业最佳实践，由于不能为企业带来竞争优势，并不具备战略意义。
战略对企业创新提出什么要求
a) 战略牵引创新方向
与那些无纪律挥霍创新资源的企业相比，能围绕公司战略将创新活动拧成一股绳的企业更具优势。面对层出不穷的创新机遇和最佳实践，企业需要判断创新是否符合公司身份认同（包括愿景、使命与价值观等）、是否利用并拓展了企业的核心能力（包括企业层面和生态层面的能力）、是否符合或伤害到价值链活动间的一致性。
会有人会说：巨头们因失去创新活力和想象力而陨落的案例屡见不鲜，为何还要限制创新呢？这种观点把战略迷失误判为创新匮乏。那些众所周知的失败看似是企业丧失创新能力，其根源在于创新缺乏正确战略牵引。比如，随着企业面临的挑战发生变化，战略应有意识地指引资源配置在不同类型的创新（如渐进式、激进式、架构式、破坏式等）间转移，并为之匹配相应的组织和资源保障。企业创新不一定匮乏（如贝尔实验室），但其类型不匹配，根子上是战略问题。
还会有人说：在现有业务领域之外探索新领域，难道不正需要天马行空般的创新自由吗？然而，持这种观点容易陷入用创新代替战略的误区。这样的企业耗散大量创新资源，却战略失焦，要么由于未能集中资源而失去突破机会，要么由于未能充分利用母公司能力难以在竞争中取胜。也就是说，探索新领域绝不能毫无战略指引，否则后果一定是撒芝麻、打水漂。这种现象非常普遍，却因不够戏剧性而较少得到关注。
还会有人说：你强调战略牵引创新，但如果没有战略怎么办呢？这么问就对了。本部分的用意并不是用现有战略去限制创新，而是建议当企业遇到创新问题时，或应上升到更高的公司战略层面思考。如果这种思考有可能促使现有战略发生变化，则是我乐见的。
b) 战略指导创新盈利
盈利，是发明和商业化之后的第三个环节，位于创新定义之外但落入了战略的射程。为何实现了商业化的创新仍可能不盈利呢？Teece的PFI框架指出两个重要原因，一是因为该创新的互补品被某方垄断，导致创造的价值只有很小一部分被创新者捕获。二是因为模仿该创新的成本较低。这可能由于专利保护制度不健全，也可能由于创新本身的门槛较低。
现成的例子是open AI等大模型企业。它们不幸同时满足上述两个条件，盈利前景暗淡：大模型的价值实现离不开GPU的支撑而英伟达是GPU的垄断供应商；开源大模型的存在的本质是价格为0的模仿者。这样，所有大模型企业都不盈利，给英伟达打工。
从理论上说，这是因为价值创造和价值捕获是两个相对独立的环节。创新专注于创造价值，但它需要战略指导以保障价值捕获。比如，Open AI要破解盈利困境就需要考虑一体化战略，实现自行制造算力芯片。Apple为何不把iOS如安卓般开放给硬件OEM呢？因为硬件盈利是Apple创新盈利的重要源泉。安卓为何要开放呢？因为Google没有硬件业务，却有一个精密的广告商业模式能确保其从安卓手机的销售中获益。显然，这两个操作系统的成功都不仅是创新的成功，更是战略的成功。
c) 创新战略vs战略创新
上述两部分都强调战略的重要性，但有所区别。前者强调战略牵引创新方向，暗示战略先于创新存在，我们可以称其为创新战略。它规定创新做什么（战略焦点）和不做什么（战略定力），其上游是独特的企业情景。
后者强调战略指导创新盈利，是在发明和商用之外为创新加入第三个环节，暗示创新先于战略存在，我们可称其为战略创新。它通常针对某个特定创新，提升创新者的市场份额和获益份额，其上游是独特的创新情景。
创新战略之创新是泛指，战略创新之创新是特指。那么，创新战略以企业战略为依据划定创新项目群的边界以保障创新系统效率，而战略创新以竞争格局为依据来设计某特定创新的边界以保障其盈利性。如此，前者遵循inside-out的核心能力思维，力求创新聚焦而不发散，而后者遵循outside-in的定位思维，力求创新者在其创新生态中处于有利位置。
小结
本文初步探讨创新与战略的关系，强调了两者的互补作用。值得指出的是，本文局限于企业创新，而创新实则有着更广泛的多层次内涵。也正因此，战略管理作为一门突出企业主体性、能动性的学问能够在企业语境下提供互补价值。
