本周末将结束数字化课程，这两天在准备closing talk。整门课由讲座、案例讨论以及嘉宾演讲构成。总结的重点将放在我在四天课程中所做的六场讲座上。历次讲座题目如下：
这里，我把近300页的PPT浓缩为两条线，主线是数字化，副线是战略。接下来，我简要介绍这两条线是如何展开和穿插的。
数字化主线的展开
数字化主线主要讨论三个问题。一是数字化基础设施如何塑造价值创造机遇，二是数字化创新如何在竞争中获利，三是一系列数字化创新如何组织起来以实现所谓的数字化转型。
a) 数字化基础设施
大量数字化研究把数字化当做既定现象，把探究重点放在数字化情景下的种种其他。然而，学习数字化首先要理解数字化本身。对于商学院的学生，重点在于理解数字化带来了何种新的经济性以及优越的价值创造机制。具体来说，这些经济性和价值创造潜力是依托于数字基础设施的。
经过一个可能略显技术化的开场，我很快过渡到数字化基础设施对价值创造的影响。以数字化产品和数字化平台为载体，以消费和生产为对象，数字化经济充分发挥了0边际成本和指数级网络效应两大价值创造优势。具体来说，数字化基础设施的存在，允许我们1）把物理世界高成本的事务投射到低成本的数字世界处理；2）把物理世界线性价值创造模式转向指数级的价值创造模式。这是数字世界优越性的来源。
然而，如果以为数字化创新和数字化转型是在这样一个数字世界展开，那就大错特错了。数字世界只是这个世界的一个维度。因此，我讲授了数字化的机遇空间（DOS）这个概念，它包含数字空间、资源空间、效用空间和制度空间等四个子空间。我强调了digital和digitalized的区别。
当然，数字基础设施正在向智能基础设施升级。智能，就其定义而言，天然地要求数字与实体世界之间存在反馈，因而特别适合在DOS框架下展开。在生成式AI背景下，我探讨了大数据时代到大智能时代的变迁。
b）数字化创新
得益于DOS的价值创造机遇，各种类型的创新涌现出来。我首先介绍了这些类型并提供实例。很快，我提醒大家关注创新的盈利性问题。国家在提倡创新时可以不看重盈利性，但企业无论如何不能对此视而不见。创新发明和创新的商业化两个环节都没有考虑到竞争。即便成功实现了商业化，也不代表该创新能够盈利（遑论持续盈利）。
Teece PFI框架系统性地关注了这个问题。在我看来，PFI框架的两个维度集成了两个基础战略理论流派。对互补品的关注，说白了，是一个在产业结构中的战略定位和价值链设计问题；对可模仿性的关注，是资源本位观关注的问题。PFI框架发表的1986年，资源本位观还没有建立，所以PFI对可模仿性的关注强调了专利保护制度等外部因素。
因此，我提供了两个数字化创新盈利的思考框架。一方面，波特的理论强调要找到产业中有吸引力的利基市场，并打造价值链占据之。在数字化时代，战略定位+价值链决定盈利性的底层逻辑仍然适用。只不过，战略定位并不是在一个边界清晰的传统产业中找寻，而应关注DOS下产业融合可能出现的新的定位机遇；数字化同时也为价值链更好满足用户需求、兼具柔性和效率提供了活动级别和链级别的创新机遇。这两方面需要耦合。
另一方面，我比较了数字化创新的半人马模式（centaur）和改造人模式（cyborg）。半人马模式是把数字化技术当工具，而改造人模式把数字化技术内化到自身。那些能够创造性地把自身独特资源和能力与数字化创新融为一体的企业更有可能获利。这里的关键词在于创造性和独特资源。前者意味着，与泾渭分明的人马分工不同，人机分工界面是需要探索、因人而异的；后者意味着，数字化创新的盈利源泉，可能不来自该创新本身，而是来自于事先就拥有的独特资源禀赋。
c）数字化转型
数字化转型 和数字化创新的区别是什么？简单理解是，数字化转型是多种类型、多个数字化创新的组合。这种量上的区别带来两个质的区别：1）可以把数字化转型vs数字化创新理解为公司战略vs业务战略；2）组织问题在数字化转型中可能比在数字化创新中重要很多。在资源稀缺前提下，如何为不同的数字化创新项目分配资源进而成为一个公司政治问题。
数字化创新和数字化转型可能都适用战略驱动、技术使能、组织交付的三段论。但比较来看，数字化创新是业务战略，数字化转型是公司战略。数字化创新的组织关键是商业模式，而数字化创新的组织关键是内部资源分配。可见，组织问题是数字化转型面临的独有问题。
我一贯提倡数字化转型战略先行（注意，不是数字化转型战略，是公司战略）。美的的数字化转型取得一定成效，是由于它较早确立、坚定确立了从粗放追求规模转向高质量发展的战略方向。了解美的和家电行业的人不难认同，美的的转型某种程度上是逼出来的。
然而，如果战略没有确定怎么办？美的经验有两个边界条件。其一，家电行业确定性较强；其二，其转型是危机驱动而非机遇牵引，进一步降低了不确定性。相比之下，很多热衷于数字化转型的企业，其实是被焦虑的氛围裹挟的，缺乏清晰而坚定的战略（所以我提倡数字化升级，而非转型）。这种氛围下的数字化转型，通常都会出现组织政治问题。
针对此类问题，我提出了专门的分析框架。
首先，组织中存在四种经理人的基本类型。他们对数字化转型的优先级有不同认知，进而支持不同类型的数字化创新。立场差异并非因为私利，而是由于他们在组织中处于不同位置，强调某类创新是职责所在。其次，由任一类型的经理人主导公司级数字化转型都会造成灾难。一方面，他们的片面视角可能对DOS的理解不够全面，进而锁定在错误的机遇上；另一方面，由于数字化转型需要组织各个层面步调协同，过于强调某一类创新有可能导致组织整体失调。最后，公司高管（区别于业务和职能高管）的职责，正在于从整合这些片面的观点，制定系统性和均衡的数字化转型战略。我们给出了一些有助于达成共识的建议。
战略副线的穿插
战略是我的研究主线，但在数字化课程中只能屈居副线罢。它是沿着从价值链论到生态场论 展开的。链论是指波特战略思维，力论是指核心能力思维，网论是指商业模式创新尤其是平台商业模式，场论是指生态思维。其中，在数字化创新一节，我已经揉入了数字化背景下的链论和力论，并未单独展开。重点放在网论（平台）和场论（之上）。
平台战略的重心放在了批判上。通常认为，平台商业模式自然有网络效应，而网络效应自然导致大者恒大。我对这个简化的逻辑链进行了批驳和补充，指出了网络效应和大者恒大的边界条件。生态战略理论方面，我介绍林林总总的生态类型，重点讲解了创新生态和公司生态的挑战和策略。
上述战略主线与数字化主线整合为下图。实际上，数字化平台和网络效应在数字化基础设施部分已得到强调，而网络效应的局限性也在多维度的DOS框架中已有所体现。因此，图中没有体现“网论”。
至此，这门课的体系脉络进一步清晰。
