宏观假设：1990-2020的全球化时代，中国企业经历了野蛮成长。2020后去全球化，它们经历经济下行，料将持续至2030年乃至更久。2030年后，有望再全球化，将迎来新发展，在更高的台阶上开展全球化扩张。
潜龙勿用：我们经历了潜龙勿用、见龙在田、终日乾乾的阶段，但或跃在渊阶段被各种因素钳制，导致没能飞龙在天。而是进入了暂时的蛰伏，回调到潜龙勿用。在这一阶段，蛰伏、蓄力、等待时机是最佳策略。
穿越周期：未曾穿越周期者不可轻言成功。相对于97亚洲金融危机和08年次贷危机，此次经济下行对企业的冲击无疑更广泛和直接。对个体是痛苦，但对中国企业整体而言，是难得的锻造伟大的机会。
基于宏观假设，本文对企业战略、战略职场和个体的战略认知做出推演，回顾上阶段，观察现阶段、展望下阶段。希望对企业和战略人士有所启发。本文还在上述需求背景下讨论商学院教育供给。
以下展开论述：
阶段1-全球化时代的野蛮成长
在这一阶段，市场机会遍地，制度环境宽松，很多企业都随着经济增长而自然成长壮大。在此情况下，绝大多数企业对战略并不感冒，因为没有对于竞争优势迫切的诉求。须知，战略存在的价值是它指引企业创造竞争优势，但在足够宽松的机会空间，成长并不必然以竞争优势为前提。
由此导致的普遍现象是，我国企业大而不强。我在 战略是关于做强的学问 一文提到，中国企业在财富500强榜单中的数量已超过美国，但这实际上是一个片面关注规模的榜单。以ROIC为衡量标准，美国企业的价值创造水平普遍高于，或者说远远高于，中国企业。
这一阶段，管理规范化意识逐步建立。一是华为、海尔、联想、万向、福耀等企业的国际化取得长足进展，成为少数的国际化领军企业。国际化企业的必备特征是管理规范，它们也成为国内早期管理思想的输出者。二是各级国企在国资委的牵头下，在上市诉求的推动下，管理现代化水平快速提升。三是外资企业大量涌入，为国内培育了大量的职业经理人。
即便管理规范化意识提升了，战略管理仍相对新鲜。上述三股管理规范化的力量中，恐怕只有第一股力量发育了较强的战略管理体系。国企的战略管理能力参差不齐，有中粮这样的优等生（宁高宁87年获匹兹堡大学MBA学位），但更多的把战略部门建成了对口国资委规划局的衙门。外企在华机构则绝大部分是执行，在上一阶段的绝大多数时间里本地化权限有限，更别说进行真正的战略筹划了。
尽管如此，战略职场还是成型了。我07年初入职场时招聘网站的职位下拉列表里面没有战略相关职位的选项，但现在能够在招聘网站上看到各种级别的战略岗位。在这长达30年的增长期里，甲乙方的战略相关岗位数量的增长想来相当可观。
然而，由于企业发展并未真正建立在战略指引之上，很多战略工作者对战略的理解停留在表面，比如，至今分不清战略和战略规划。大量缺乏战略思考和洞察的战略规划文本，做成领导意图的解读、业务计划的汇总、上级模版的填报，而没有直面真正的矛盾，缺乏统领全局的灵魂，更不可能指导资源配置和落地实施。
这一阶段的绝大部分时间，绝大多数企业处于战略无意识状态：决策者处于盲从的状态中，受到情绪、本能和舆论的影响，基本不会开展高质量的战略思考。下图摘自 您的战略认知处于何种水平？
寥寥数语挂一漏万，但本文重心在接下来的两阶段。总之，这一阶段，中国企业的野蛮成长为战略职场的出现创造了条件。同时，战略之于企业成长的非必要性，使得整体认知水平较低。
阶段2- 去全球化时代的大浪淘沙
上阶段是回顾，这一阶段就有一些预测成分了。我将继续从宏观出发推演到企业，进而到战略职场和战略认知水平。
短短几年，全球化一去不复返。市场空间陡然逼仄，大浪淘沙更直白的意思是大逃杀，满目红海。水大鱼大的前提是一江春水向东流。水量可能还在，但在边界逼仄的池子里翻滚，处处暗流汹涌，鱼儿却是另一幅光景了。值得指出的是，即便没有中美因素，由于国内制度环境不断完善，那个容纳野蛮成长的草莽江湖也翻篇了。
无论喜欢与否，丛林胜出必是强者。波特研究国家竞争优势，发现日本企业在国际化市场上攻城略地，源于其国内市场狭小、竞争激烈，使得杀出来的日本企业效率都极高、创新能力极强。当时日本各行业竞争之激烈如下表。
在世人侧目的内卷中，战略变得更重要。接下来十年乃至更长时间，企业需要不断升级竞争优势。这是红皇后游戏——只有不断奔跑才能留在原地不动。竞争优势升级是全方位内卷过程。企业不仅卷价格，还要卷创新，不仅卷市场，还要卷管理，不仅有静态效率，更有动态升级。最终筛选出来的企业，最强，也最适应——在组织与战略适配、战略与环境适配的意义上。
有人认为内卷使得战略不再重要，活下来是第一要务。这种说法看似夸大，实则低估了，现实的残酷性。在未来相当长的时间里，活下来都是奢侈品。正因此，企业需要把存活视为一个长期议题，而不能假设咬紧牙关挺过当下就是坦途。与上一阶段在顺风顺水中装点门面的战略相比，战略作为企业竞争指引、作为“不做什么”的本质含义，此时才显现出来。
可以预计，这一阶段胜出的企业，一定具备扎实的战略能力。注意，战略能力内化到了组织流程和惯例，超越单部门，是一个体系。当前，不少专职战略人员分流到了业务部门，被要求证明业务价值。这是好事，是战略火种的扩散。战略人应在业务实践中磨砺战略技能，并以战略思维影响身边的同事。这些，都在为构建超越单部门的战略能力张本。
在构建战略能力的路上，焦虑难免。
不同于战略无意识者，战略焦虑者具备一定战略认知能力，在上一阶段可能挺成功。但当变化发生，焦虑产生于以下两种情形。一是拿着旧地图找不到新大陆；二是给新大陆找了一张错误的地图。两种情形交替变化， 最终会放大焦虑，做出的愚蠢的决策。
一些企业主喜欢说：干就完了！
上一阶段这种策略或可行，但现阶段机会渺茫。大厂纷纷裁员裁业务线，都是在给“干就完了”的思路在买单。大厂裁员不伤根本，中小厂经得起几次这样折腾？可能真的是干就“完了”。当然，干就完了代表着敢于实践、反对空想的导向。但也代表着用战术勤奋掩盖战略懒惰的倾向，值得警惕。须知，干的目的是创造竞争优势，而非缓解焦虑。
战略从业者的焦虑有更具体的来源。
如果说上阶段战略从业者大部分是在做一些文字工作，现阶段的战略工作更加务实，同时也要求组织投入相当的资源开展。如果说老板的战略焦虑来自市场，战略工作者的焦虑则来自老板：到底用什么来体现上述资源投入的回报呢？
答案是，引入战略实用工具，包括分析框架、流程组织等。一方面有效统一公司战略语言、促进战略沟通，另一方面对上有显性输出，彰显专业价值。在战略领域，最知名的工具当属由华为背书的BLM（含DSTE）。学界的武亚军老师、业界的陈果老师，对此都有系统介绍，不赘述。业内朋友估计，BLM在过去5-8年创造培训收入不低于10亿，可见其受欢迎程度。
尽管这个数字远低于MBB等从我国企业获取的战略咨询收入，我们要充分肯定BLM在传播一个相当科学的战略语言体系、创造更大规模的战略就业岗位、支撑常态性战略管理体系的功绩。在这些方面，阳关白雪、按分钟计费的MBB们，是做不到的。有理由相信，BLM运动在中国仍将继续发展，最终在中国企业战略实务历史上留下重要遗产。
但即便受益于BLM的战略职场人士（比如获得了管理岗位）操练几年后，也会困惑：BLM真的有培训师们说的那么神奇吗？BLM告诉我们应该五看三定，但具体怎么看、怎么定呢？市场洞察如何指导业务系统设计，而业务设计怎样才算较好地体现了战略意图呢？它告诉我们要卡住战略控制点，但到底什么是战略控制点呢？如此种种，会转化为更隐秘的焦虑：战略体系看似运转起来了，BLM支撑着这个体系运作，但该体系的持续价值源泉又是什么呢？在BLM之外，应该还存在别的什么必修课。
是的，BLM只提供了形式逻辑，但我们不能假设战略的灵魂能从这个形式逻辑中产生。相对于上一阶段我们知道战略规划需要内部分析和外部分析，BLM的框架已经致密了很多。但是，工具不能代替思考，BLM恰恰因为提供了太多的概念，切割了太多的框框，反倒不利于开展真正的战略思考。或者说，学习BLM的最高境界，可能是忘掉BLM。对于战略人而言，如果你因为BLM从一个战略文档工作者成为了战略管理者，则需要思考，如果下一个目标成为战略家（CSO），需要的是什么。
我把BLM之类的工具比喻为战略UI（用户界面）。UI很重要，因为它是对外沟通的需要，有助于提升用户体验。但除了UI，我们还需要战略的OS（操作系统）。操作系统是一系列基本的战略底层逻辑。UI是写死的，OS是generative的。掌握OS的战略人士，能够更自由、有创造性地进行因地制宜的战略思考，而非形禁势格地套用形式逻辑。这是更高的境界。
一个简单逻辑：BLM是公共产品，你可以学习，你的竞争对手也可以。真正带来竞争优势的，一定是你可以但你的竞争对手不能的东西。这是为何我前面说，BLM和战略体系的价值，一定源于BLM之外。
展望未来，大浪淘沙、暗流汹涌的去全球化时代，竞争是最强音，要直面竞争，敢于斗争。内卷是竞争的代名词，但被传播为消极的心理暗示。内卷客观存在，但应对内卷有方法，我们要从战略理论中汲取斗争的智慧。很遗憾，大多数战略人士的认知水平还停留在形式逻辑。
阶段3- 再全球化时代的有序扩张
中国经济终将走出低谷，迎来更广阔的空间。在这个更广阔的舞台上，中国企业将以一种怎样的方式亮相？战略人又将以怎样的技能储备来支撑这一亮相？从1990年算起，战略这个职业在发展40年之后，会是怎么样的？
战略职业是否成为主流，取决于战略体系是否能够成为企业的默认选择。上一阶段，BLM等工具的普及扩大了战略人群体的规模，但战略思考的稀缺性使我感觉，战略体系的持续价值很难保障，也不会被普遍接受，战略焦虑是主流。到了这一阶段，内外因的变化支撑更积极的判断。
一方面，经过上一阶段大浪淘沙走到现阶段的企业，可以骄傲地宣称穿越了周期。这意味着战略定力。战略定力者之所以不焦虑，在于他们积累了我称之为战略素养的东西：优质战略认知的稳定内核，基于适用边界条件较广的、经过学术验证的底层逻辑和框架，超越了个人或道听途说的片面经验。他们面对瞬息万变的情形可以从容拆解和批判性思考。
另一方面，外在的机遇的打开，会吸引大量的企业进入和创建。第一阶段市场导向型企业家，第二阶段科技导向型企业家，那么这一阶段很可能是战略导向型企业家。美国出现马斯克这样信念坚韧、创新勃发的创业者，非一代之力。除了中美两国环境的差异，还有两个国家的企业家所处的阶段不同的原因。到了这一阶段，时间差不多了。
此外，我们还将观察到战略技能的泛化。前面我们讨论战略人都依托于战略体系的存在。但这一阶段，如果战略技能不再局限于BLM这样的形式逻辑而是上升到战略素养，我们会发现战略人无处不在。非战略职业人士完全可能受益于作为transferrable skill 的战略素养，用以改善其日常生活、工作的方方面面。在公司内部，业务部门的同事比战略部的同事更具备战略思维的情况将屡见不鲜。这将更好地支撑战略体系的顺畅运行。
上述相关观点归结在一张片子如下
对商学院教育的思考
据可查数据，1991年至2022年，我国一共培育了28万MBA。相比之下，1991年当年，美国就毕业了6万MBA。仅2021年，美国每年毕业的MBA大约20万，印度数据大抵相当。就此来看，中国商学院培养的MBA显然太少，恐怕很难说为提升中国企业管理水平贡献了核心力量。
那么，商学院在中国存在的独特价值到底是什么？在中国企业穿越周期的过程中，它创造的独特价值是什么？尤其在各种培训班、知识付费项目泛滥的当下，商学院的独特定位又是什么？
答案的一部分可能是提供产业界和学术界的纽带，让学术知识和实践知识双向流动。但如果仅仅提供场所，教师存在的意义何在呢？至少在战略教学领域，我通过本文写作，大致想清楚了。象牙塔内的商学院是一个能够让我沉心开发战略OS的地方，尽管它的用武之地可能还远。
如果给学生一个产品，说：拿回去，按照说明书用，立刻生效，无效退款。这是交易，不是教育。购买产品是愉悦的，接受教育的痛苦的。还好有些人愿意在痛苦中获得真正的成长。难道商学院是为这部分具有自虐体质的小众人群准备的？
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最后，感谢丽水籍艺术家雷建华先生允许我使用他的大作作为本文封面
