4月27日数字化MBA课程要开课。我提前一个月放下学术任务，向产业界靠拢。此帖是一个开始。春节期间到现在，其实积累了颇多可述之处，第一篇以平台为主题。此贴也是一个广告贴，招助教。助教薪酬微薄，但需承担一些研究工作，协助我整理备课所需材料（英文课程）。
以下为正文：
1、繁杂多样而充满活力的新平台现象
前一段，一家营销创意企业的CEO和一位产业互联网研究者来找我，各聊了两个半小时左右。有趣的是，他们都要求我评判：这种商业模式算平台吗？
那家营销企业的基本模式是，把分散的创意工作室整合起来满足品牌企业高度个性化、多元化、动态化的新媒体营销设计、策划、执行需求。一边连着几百家专业能力的供给方，一边连着几百家具有综合诉求的品牌方，不是平台是什么呢？
产业互联网的那次讨论涉及多种模式。其中有一类所谓的产业互联网企业，其基本模式是：聚合下游散单需求，集中采购以获得对上游议价能力。这些企业自称平台企业，但说不清楚其和传统商贸模式的区别。
上述两者，都不符合教科书里的平台商业模式定义，买卖双方不直接交易。营销企业的案例里，供应商主动不希望承担与品牌企业交易的成本，而产业互联网案例里，由“平台企业”代表下游去议价是模式的精髓所在。也就是说，“买卖双方不直接交易”是上述两个案例企业创造价值的内在要求，和平台完全相反。
如果不属于多边平台模式，那么是否属于单边平台呢？
单边平台模式的概念，最早是从魏玮老师那里看到的（魏朱商业模式），例子包括韩都衣舍、温氏股份、雏鹰农牧等。他们把阿米巴、人单合一以及上述单边平台案例，统称为平台组织。体现了把外部小微视为组织成员加以管理的倾向。所谓单边平台的价值，正在于制定规范并提供实施所需的基础设施，实现“赋能”和成长。
还有一个相关概念叫众包。经典的众包案例是宝洁的开放式创新，把研发新材料的任务众包给全球科研机构或个人。更新一些的案例是Google利用用户去为地图添加兴趣点或验证信息准确性、小米的米粉社区提供设计创意，等等。尽管这些小案例只涉及某个职能，但模式是一致的，区别仅在于在何种职能上使用该模式——韩都衣舍算不算经营众包、温氏算不算养殖众包呢？
最近还在聊链家和贝壳的模式，以及他们后来开出的被窝业务（装修）。ACN的用管企业员工的方式去管合作伙伴。让原本竞争的关系变为合作，无序变成有序，整体上是一个正规化的过程——如果不介意，可称为科层化。
我曾认为，就其把一张订单（商机）分解为如此细致的市场化分工而言，链家ACN就是彻底的人单合一。这个观点不对。人单合一强调内部雇员的市场化合作（理论上如此），而ACN强调的是外部合作伙伴的雇员化。一个把市场注入组织，一个把组织注入市场。所以，人单合一背后的那些管理工具似乎都在模拟市场，而贝壳生态的治理规则，和单边平台的很多例子一样，是在实施企业管理。
2、平台的祛魅
那些希望和平台扯上关系的企业或企业主，思维和感情还停留在上一个时代的印记里。其实，平台企业成长的土壤已经发生剧变，无论是从经济、金融、政治角度来看，均是如此。这种不切实际的情感所带来的执着，是虚幻以及有害的。
我们要明白，平台之所以代表过一个时代，是因为他在那个时代的背景下曾经创造过价值使其可以达到那种高度。那么，需要明白，一是平台如何创造价值，一是时代背景发生了何种变化。然后自然会判断，他们过去达到的高度，换到此时此地，是否还有可能企及。如果发现不大可能，估计你也不会纠结到底是不是平台了。
是不是平台不重要，关键是要找到自己的价值。上述种种案例，不属于平台，但属于生态。平台关乎结构，生态关乎价值。创造价值可以有多种结构，绝不拘泥于平台。也就是说，平台生态只是生态的一个子类。
人们惯于迷信没有条件的成功。但任何事情成立都是有条件的，包括成功。
确立目标后，有效的商业思维通常从条件出发：你的约束是什么？什么是不可能改变的？什么是可能改变的？改变后释放的价值是什么？改变的方案是什么？你能从中捕获多大份额？最后才问，平台有可能在其中扮演何种角色，而答案可能是：无足轻重。试想，如果一上来就问如何做成一个平台？看似思维捷径，实则误入歧途。
拼多多在国内的成功主打平台模式，但到了美国，Temu的所谓的全托管模式，你觉得是平台吗？当然不是，因为条件变了。如果你能够把变化了的条件和变化了的商业模式之间建立关联，你就完成了某种理论化，有助于解毒。
3、建立数字化时代的商业认知
必须指出，平台祛魅不是说没必要学习平台理论了。相反，正因为道听途说了太多神话，而非接受系统的商业理论教育，才对平台充满不切实际的想象。学习，是祛鬽的最好手段。那么，没有被洗脑的同学，为什么要学习平台理论呢？一是因为你未来可能会与神棍或者被洗脑的人打交道，二是因为它是数字化商业模式的原型（链接），因而是建立数字化认知的参照系。既然是参照系，那就一定要可靠，揉不得沙子！
如果说平台是数字化的原生商业模式，那么上述林林总总的商业模式，实际上是数字化落到物理世界之后的变种。我们对于平台的扎实理解，需要辅以现实商业迫使平台商业模式变异的机制。比如，要理解产业互联网为何不能简单复制消费互联网被验证过的平台商业模式，就需要了解产业互联网的特征，甚或具体到某个产业的供需格局和价值场景，如何对平台赖以成立的网络效应产生影响。
建立数字化时代的商业认知有两种基本路径。上面提到的是基于数字化的原型（平台商业模式）辅以种种商业上的变化，而另一种路径是先建立对商业的认知再谈数字化。沿着两种路径得到的认知可能殊途同归。一个有趣的观察是双边重构vs全链路数字化，这两种实质上非常接近的数字化商业思维，采取的不同叙事方式
a）双边重构。投资人刘二海基于他对于瑞幸、蔚来、途虎养车等一系列企业的观察，总结认为，成长于新型基础设施之上的新一代企业，应该利用各种数字化手段同时实现对用户侧和供给侧的重构，进而超越互联网时代仅仅关注消费侧的网络效应。这强调对平台的超越，基于新型基础设施构建端到端的数字化流程
b）全链路数字化。是指在企业运营的各个环节中，从生产、供应链管理、营销、销售到客户服务等，都采用数字技术和解决方案来优化和改进业务流程、提高效率和增强用户体验的过程。这是传统价值链基础上的升级，而其特征之一很可能是不断建立类似于平台的连接重构价值链活动之间的联系
4）平台变异：新研究方向
一个有前途的研究方向是平台变异（Platform Variation）。不同于平台设计（Platform Design），平台变异是一个过程，需要放在动态框架下考察。值得强调的是两个维度，一个维度是架构变异（Architectural Variation），考虑的是平台、价值链、解决方案三种基础商业架构之间的动态切换和混合；一个维度是治理变异（Governance Variation），考虑科层机制注入市场、市场机制注入企业以及一体化等三种决策。为什么不叫平台演化呢？因为变异的结果可能不是传统意义上的平台了，是物种变异，不是物种演化。我对这些变异的动因和机制感兴趣。
