其根本机制在于，随着数字化使得企业对客户的了解日趋全面，进而有可能覆盖该客户的多种需求场景。数字产品、服务、互动点和互动内容的普遍存在，使客户足迹、客户画像和客户旅程以数字形态对企业透明，从而为企业提供了扩展客户价值主张的范围经济。
这种扩展可以沿着客户旅程或客户任务（job）进行。一方面，客户旅程是客户从初次了解产品或服务到最终购买和购后体验的历程。丰富的数据让产品设计能在客户获取之前进行个性化。产品使用的实时监控促进制造业的服务化。海尔、耐克等制造企业就采用这种方法，围绕客户重组产品设计、营销、销售和服务活动，甚至形成生态。另一方面，营销专家们指出,客户需要的不是产品，而是"雇佣"产品来完成工作。这形成了更广阔的效用空间。例如，高德认识到，客户"雇佣"在线地图是为了从A点到B点进行旅行。2018年，该公司决定通过在地图应用程序中加入叫车功能来扩展其客户场景。5年后，它以30%的市场份额成为中国第二大打车平台。
不断扩展的效用空间支持了某类数字机会的产生。该类机会吸引企业家提升效用密度（utility density），即满足特定客户的最佳效用整合。众所周知，产品市场不完善是企业获得超额利润的源泉。这意味着，存在结构性进入壁垒的细分市场可能比其他细分市场更有利可图和更具防御性。由于这些细分市场可以由独特的价值主张来定义，我们可以认为效用整合的异质性会影响到盈利能力。尽管某个企业是否能够通过这种方式实现利润取决于其具体战略，但扩展的效用空间首先增加了重塑价值主张的可能性，因为它允许整合过去分散提供的价值。
数字空间的特点是卓越的技术效率。这归功于数字实体的非竞争性（non-rivarly）。例如，航空发动机的数字孪生体允许在不停机的情况下对其进行诊断。数字实体的非竞争性加上指数级增长的算力，极大地提升了大规模数字实体互动的时间和成本效益。数字空间因而在测试创新配置方面具备了巨大优势。这可以理解为软件和互联网公司熟悉的A/B测试。数字孪生体和A/B测试相互强化，帮助更好地利用数字空间。随着传统公司DT深入，可以设想Digital Twin of Eeverything和A/B Test of Everything。
无摩擦的数字空间支持了某种数字机会的产生。该类数字机会提高交互密度（Interactive Density），即在大规模数字实体互动中实现技术效率。资源密度和效用密度分别与资源市场和产品市场的不完全性有关，而交互密度主要解决了交易成本经济学描述的市场效率问题，如资产专用性和不确定性。数字空间通过支持资源和效用空间的战略行为而创造价值。
数字化以两种方式复杂化了制度空间。一方面,数字化建立了新形式的制度,如数字平台和生态系统。许多人就此声称出现了数字颠覆。另一方面,当局正在更新有关平台、数据和生态系统的监管框架（这些变化对创新和企业家精神的影响是复杂的）。正如 Meta 和 Airbnb 案例所示，与第一波数字机会出现时相比，当下的制度条件发生了很大变化。然而,即使忽视这些宏观层面的变化，中观层面的制度仍对数字创新施加重大约束，特别是行业架构，即行业参与者劳动分工的既定模板。
京东曾雄心勃勃地瞄准了快速消费品(FMCG)行业的分销环节，试图以一个B2B交易平台促进其转型。它计划连接品牌生产商和中国数百万家杂货店,从而取代经销商和采购商以提升行业价值链的效率。令人惊讶的是，这一价值主张遭到了品牌的抵制。这是因为，多层分销系统贡献了他们主要的销量，取消中间商的策略可能引发经销商动荡，被竞争对手有机可乘。结果，FMCG 品牌禁止其产品出现在该平台上。京东花了大约三年时间来调整其业务模式以适应既定的行业架构，最终放弃了颠覆性的价值主张。
有人要问，为什么不利用数字空间加快实验? 一方面,许多制度是隐性和非正式的，因此不太可能被编码供数字技术处理。在京东的案例中，关键在于组织学习，而非机器学习。该平台的创始经理在电子商务方面经历丰富,但对 FMCG 行业架构理解不足，而其来自国际饮料公司的继任者做得要好得多。另一方面，一系列制度之间的相互作用很可能嵌入在一个更大的制度系统中。因此，企业家需要探索创新的边界。例如，京东最初专注于 B2B 交易活动，结果证明过于狭窄，因为杂货店最终关心的是将商品销售给消费者，而不仅仅是为了将商品陈列在货架上。认识到这一点，京东随后将消费者纳入其数字创新生态系统。总之，识别制度条件需要在开放系统中进行隐性知识交流，而这不是数字空间的擅长之处。
日益复杂的制度空间支持那些能增加制度密度（Institutional density）的创新。制度密度，即创新制度(如商业模式)与其面临的更广泛制度环境之间的协同作用。制度密度的概念意味着，一些机会比其他机会更有可能出现，因为现有的制度条件允许它们得以实现。在理想情况下，这些机会产生于制度真空。更常见的是，实现制度密度需要根据制度背景谨慎设计或调整创新本身；须知，所有创新本质上都是制度创新。
四方面如何互动以产生数字机会
快速回顾上述四方面，让我们考虑Airbnb战略发展的几个片段。Airbnb对当地房间的集聚可以被视为对资源空间的再利用。Airbnb Experience的扩展不仅满足了客户在住宿方面的需求，还满足了客户对烹饪、绘画和品酒等异国情调活动的体验需求，是由广阔效用空间所触发的。这两种创新都必须利用数字空间的便利性来实现交易。然而,在一些城市Airbnb被当地政府禁止，意味着这些城市的制度空间不支持Airbnb的机会实现。
在上述例子中，表面上看，DOS的四个维度的重要性是交替出现的。然而,这是一种错觉。如果没有效用空间和制度空间的支持性条件，资源空间的再利用是不可能的。同样，如果没有当地资源空间的支持性条件，Airbnb Experience也无法整合更广泛的效用。因此，DOS的四个维度始终共同作用，一起决定了数字机会的性质。事实上，前一段描述的是Airbnb实现机会所付出的努力，即DI，而不是数字机会，更不是数字机会的产生机理。当我们介绍成功的DI时，机会往往已经存在了。但在不了解机会存在的前提条件的情况下贸然学习最佳实践，是有误导性的。这是我们的DOS框架作为一个机会生成模型的用武之地。
DOS四大维度的相互作用决定了特定数字机会的性质、规模和结构。让我们以生成式人工智能(Gen AI)这一面向未来的例子来说明。Gen AI大幅降低了生成数字实体(包括数字内容、虚拟角色、智能代理和个人助理)的成本，从而扩大了数字空间。首先，让我们假设中美企业在利用交互密度方面有同等的机会。然而，这个机会受到资源空间中显卡(GPU)的可用性限制。而这一资源条件又受到GPU供应商出口管制等制度控制的影响。这使得美国创新者在利用资源密度方面的机会大于中国创新者。
同时，中美的公司都试图探索如何将Gen AI整合到商业客户的效用中。一个关键差异在于，尽管美国企业大多已经转向了企业应用的SaaS模式，但中国企业在SaaS采用方面滞后。如果感兴趣，可以思考中国的制度条件(如公司治理和企业文化)如何导致了这一滞后(在本案例中为效用条件)。因此,对中国创新者而言，将Gen AI功能整合到既有的企业架构中是相对困难的。用本文的术语，中国市场具备较低的效用密度提升潜力，机会较小。
可见，四个维度相互关联，共同决定了一个"种子"在不同"土壤"中的类似机会。忽视任一维度都会导致对其他维度的误判，进而误判机会本身。四个维度的互动机制是多样的，不可穷尽。或许，也不需要穷尽，因为互动必然是情境性的和共同演化的。尽管如此，时刻牢记这四个维度，并对它们的动态互动保持敏感，将对数字创业者有益，因为DOS 框架使得他们可以在投入资源之前更全面地评估机会。
讨论：数字机会的起源
数字机会源于由数字基础设施支撑的DOS(图1)。虽然这一表述将数字机会与数字基础设施联系起来，但存在一个不同寻常的中介因素，即DOS。DI文献强调创新者利用数字技术，而我们的观点则认为，没有数字化环境的支持，DI是不可能的。可以想象，如果合作伙伴资源或客户踪迹不被数字化，创新者将难以通过使用数字技术进行创新。在以技术为中心的DI观点中，环境被假设为被均匀数字化的。这具有误导性。我们的DOS框架则允许企业家评估数字机会的外部促进因素(空间)。
尽管这些外部促进因素都受数字基础设施塑造，但它们支持数字机会的程度是不确定的，因为每个因素都包含不能被数字化的条件。例如，高效的制造资源集中在深圳，而顶尖的IT人才聚集在硅谷。不同购买力的客户可能会以不同的方式感知同样的产品或服务。不同的国家和地区，甚至同一国家的不同州，可能对数字平台、数据隐私和人工智能伦理有不同的监管态度。因此，DOS的中介作用使我们更细致地理解数字技术与数字创新之间的关系，而不是基于误导性的均质化假设。
当然，数字基础设施改造了所有四个空间，总体而言使其更有利于数字机会的产生。我们引入"密度"这一统一概念，来描述每个空间支持数字机会产生的程度。通过创业过程来提高密度并从中获利，取决于企业特定战略。但在此之前，数字基础设施的渗透促进了数字机会的出现，使资源密度、效用密度和互动密度更有可能提高。这是通过资源空间模块化、效用空间扩展化和创造一个全新的数字空间实现的。唯一的例外是制度空间，数字化对其的影响可能更加复杂。制度空间的变化必然会影响数字机会,但不一定会促进数字机会。DOS框架揭示的一个重要现实是，资源空间和效用空间都双重嵌入在数字空间和制度空间之中。
最终，我们将DOS置于这四个空间的交汇处。这种"交汇"求并集的方法不同于将机会视为各种市场失灵的传统观点。读者已经看到，我们把密度的概念与众多市场摩擦联系起来。也就是说，增加某种密度的创业过程将从某种市场摩擦中实现利润。然而，这是关于机会实现的陈述。
在讨论机会产生的源头时，我们不能说市场失灵本身就是机会。例如，中美之间在Gen AI应用方面的信息差距无疑是一种市场失灵。虽然有人可能将其定义为机会，但我们的框架建议审视，将美国的应用引入中国是否符合两国的法律。或不引入，直接“致敬”，则需审视中国的大模型是否可以支持类似的应用效果。实际上，将市场失灵视为机会本身是机会发现观的观点。而基于机会实现观，市场失灵只是机会存在的必要条件之一。
参考阅读：数字化创新与转型首先需要数字机遇
下期预告：
在数字机会产生之外，论文也探讨了DI和DT作为数字机会的实现过程，重点关注管理者的角色。为描述机会识别的主观性，我们根据汤普森的层级模型，识别了四种参与DT的管理者原型，分别是资源编排者、效用整合者、数字布道者和制度现实主义者。这些管理原型倾向于识别不同的数字机会，进而支持不同类型的DI。虽然特定的管理原型领导一支与其类型相匹配的DI可能是合适的，但让它们的任一类型单独领导组织DT则存在风险。这是因为,根据汤普森的观点，一个组织的技术层面、管理层面和制度层面相互依赖，其转型需要一个系统性的计划，囊括各种类型的DI。
因此，特别在DT的背景下，数字机会的实现需要公司管理者（而不仅仅是业务创新者）发挥积极作用。公司管理者应在目标的一致性和实施的协调性两方面寻求业务创新经理之间形成共识。为此,我们提出了四种集团层面的启发式方法,即广义密集度视角、企业生态系统视角、多维网络效应以及有纪律的想象力。这些原则并不直接否定或修改创新管理者的机会识别模式，而是构建集团层面的机会识别规则。这些规则使创新管理者意识到自身的局限性，从而使得整体性可能从集体局部性中涌现出来。
综上所述,数字机会空间(DOS)框架、管理者原型和集团层面的启发式方法构成了我们以机会为中心的DI和DT视角。我们的视角与既有的以技术为中心和以组织为中心的视角有所不同。一方面,在探讨机会生成时,我们注意到数字机会来自四个空间的交汇,每个空间都关注一组独特的条件,这与仅强调技术可能性作为DI外部推动力的观点形成对比。另一方面,在探讨机会实现时,我们强调DT中可能出现的分歧以及公司管理者的重要性。这种内外因素的综合分析使我们能够产生新的洞见,即管理者在DI和DT中的作用,这是组织为中心的视角无法获得的。总之,我们的模型通过引入数字机会的概念并阐述数字机会的生成和实现,为DI和DT提供了新的见解。
