管理时尚一波接一波地袭来，形形色色的新概念、新理论争相抢占人们的大脑，如迷雾，让人真假难辨，似钟罩，让人难以逃离。如何是好？也许可以读一点管理史。
何为管理史？简单地说，我所谓的管理史，即“过去的管理”，进一步说，即在过去管理者对于管理是怎么想、怎么做的。
那么，为什么管理史值得读一读呢？我尝试着说一说我的粗浅认识吧。
穿越迷雾
阅读管理史，可以帮助管理者增强理论鉴别筛选力，避免跟着管理时尚跑，避免迷失于管理时尚之中。阅读管理史，可以发现，哪些理论/实践是新的，哪些则是早已有之？
管理中，没有那么多新鲜事，如果时常发现一些从未曾有过的新思想，如果认为自己在做的是前无古人的创新，那么极可能是无知导致的。一些所谓的新理论，其实并不新，其首次的时间，比人们想象得更早。例如，“水平权威”“促进组织知识”出现在1926年，“网络组织”出现在1931年，“核心能力”出现在1957年。
我第一次接触服务主导逻辑这个理论时，感到异常震撼，谓之翻天覆地的大思想。我的一位朋友认为，服务主导逻辑是互联网时代的圣经，克里斯坦森的“待办任务理论”，不过是服务主导逻辑的一个应用而已。最近才知道，事实上，服务主导逻辑只是重新发明了沃·阿尔德森在1965年所写的《动态营销行为》中的核心思想，其实并谈不上发明了一个新的理论范式，也没有在阿尔德森思想基础上推进营销理论的发展。
现在所谓的新概念、新理论，只是新瓶装旧酒。尼丁·诺里亚曾与其合作者说过，随便翻开过去75年的管理著作，不管是流行作品还是学术作品，我们都很容易发现，这些原则每经过几年就会被重新“发掘”出来。从这些作品中可以明显地看出，最基本的管理课题始终没有改变，只是用于描述它们的词汇在不但更新。
诺里亚回忆过，在1988年时，他与其合作者都相信科层组织正在迅速变得过时，下一个世纪的组织将会转变成一种新的模式。他们把赌注压在“工作网”上，并为此工作了两年，写出《后结构主义的组织》一文。但是研究完成后，关于他们所谓的新型组织，诺里亚发现并没有什么新颖的洞见，也不确定其与1961即已经提出的“有机型组织”到底有多大区别。
而当他们回到福列特这位被德鲁克称之为“管理学先知”的研究上时，他们吃惊地发现，早在科层制作为主流组织模式的上世纪30年代，福列特就已经预言到了那些所谓的最前沿的、革命性的新组织。福列特在韦伯提出科层组织理论的同时，就已经提出了“集体工作网”的新组织模式，在集体工作网中，人们相互尊重、相互理解，每个人自行发现并解决问题、决策并承担责任。
阅读管理史，可以帮助管理者判断那些时尚的理论哪些根本不靠谱，哪些比较靠谱？哪些对其效果的承诺言过其实，不足为信？哪些是有依据的，哪些只是猜想、预言？有些论断反复出现，但每次出现时，人们依然选择相信，这就是对历史的无知。
拿科层制的终结来说吧。在上个世纪六十年代，沃伦·本尼斯提出：“在未来25年到50年内，我们将看到官僚制末日的到来”。这样论断不绝于耳，直至在互联网时代达到高潮。然而现实是，科层制不但没有终结，还在加剧。尼古拉·福斯和彼得·克莱恩介绍过一项历时14年的研究，有300家《财富》500强企业参与，报告中指出高管团队的规模从平均5人增加到10人，而且高管对经营决策的干预更加频繁。
在此之前，即电报和电话线出现时，人们就曾作出过类似的预言，认为跨国公司的组织管理将更加分权，但是事实恰恰相反，海外合伙人一度拥有的财务上和经营上的自主权很快即被总公司收回了。显然，人们未能从历史中吸取经验。
阅读管理史，可以知理论之新旧，可以断观点之正误，不痴迷时尚，不盲目跟风。
在管理时尚运动中，还存在一个现象，反复出现，从中国的第一次管理时尚科学管理热潮开始。当时的管理学家林和成对科学管理热潮进行了点评，他说：
“科学管理之成绩，在东西洋各国璀璨昭著，有耳共闻……在我国自经曹云祥及王云五诸先生提倡之后，亦风靡一时，徒以国人之习气，对于各种学说，徒尚时髦，鲜作深刻之研究，其始轰动一时，风起云涌，转瞬之间，云消雾散，虎头蛇尾，鲜有切实之效果，至为可惜。查科学管理，百头千绪，经纬万端，我国农工商各业操行政之权者，既少了解其底蕴，又不善培养专家并利用之，不能资以工具，假以时日，俾树起成绩，徒求其速成，吝与小费，致实验未久，功亏一篑”。
对此，相信管理者们多少会有一些体会。警惕管理时尚，不是禁绝管理时尚，关键是做到不盲目跟风，选择适合企业发展需要的理论，而且不能在一知半解甚至多有误解的情况下，便急匆匆推行管理变革；不能浅尝辄止，草率断定理论无效，草草结束变革行动，然后转向另一个新时尚。这样就会陷入恶性循环，一直在引入新时尚，一直在推进变革，但是也一直没有效果。我曾听以为追逐管理时尚的CEO说，为什么我们的管理都已经很高大上了，但是绩效却没有提高。
为何民国的上海康元印刷制罐厂能够成为科学管理的典范？首先，其创始人项康原经过了充分的学习，遍读科学管理书籍，为了了解各国科学管理的实践经验，还特意学习了英文与日本，读罢“信仰之心油然而生”，这才开始推行科学管理。其次，项康原采取循序渐进、持续深入的方式推进变革，其变革经历了筹备、试办和实行三个阶段，其中前两个阶段就花了两年的时间，进行了大量的宣传教育工作。
站到高处
阅读管理史，可以帮助管理者看到在历史中发生过什么。在管理中，没有那么多新问题，绝大多数问题都曾反复出现，管理者可以看一看，面对同一个或类似的问题，过去的管理者是怎么想、怎么做的，从而更好地思考这个问题。历史虽然不等于真实，但它通过逼近真实减少人的妄测、臆想、武断、教条。
现在我们讨论ESG（环境、社会和公司治理）、SDGs（联合国可持续发展目标），似乎这是管理的全新问题。而事实上，在泰勒提出科学管理思想的那个时代，可持续性问题即是管理问题。而且，正是借助环保运动，科学管理得到了普及。
泰勒在《科学管理原理》的开篇说道，在罗斯福总统预示下，“整个美国很快认识到保护物质资源的重要意义，并开展了有效实现这一目标的大规模运动。”《科学管理原理》出版的当年，将泰勒思想命名为科学管理、打赢东部铁路公司费率案的律师布兰代斯也出版了一本书——《科学管理与铁路公司》，他认为，“科学管理是效率运动中的一个重要方面，它表达了一种新的哲学，即将环保的设想视为工业活动的核心动机。”
如果我们知道这一段历史，便可将泰勒的科学管理理论作为解决可持续性问题的思想资源，用其探索可持续性问题的解决方案。
管理者不必在每一个问题上都从头开始。“华为大营销系统”是其开天辟地创造的吗？并不是。“华为大营销系统”是在其“五环营销系统”（5P模式）的基础上迭代与升级形成的，而“五环营销系统”则是在科特勒的营销理论的基础上，结合其作为B2B企业的特点而形成的适合自己的版本。华为的战略管理模型DSTE（开发战略到执行）是怎么来的呢？华为先后引进了美世公司的VDBD（价值驱动业务设计）模型、IBM的BLM模型（业务领先模型模型），以及三星电子的BEM模型（业务执行力模型）之后，不断的摸索，基于实践经验而开发形成了DSTE。
IBM的BLM模型又是怎么来的呢？BLM是在组织分析一致性模型上发展起来的，这个模型来自于迈克尔·塔什曼与查尔斯·奥赖利三世的合著《创新跃迁》。拯救IBM危机的郭士纳偶然读到了这本书，认为一致性模型完全符合IBM创立以来的八十余年的经验教训，于是在IBM引入了这一模型。接着，IBM的战略部门认为，这个模型有必要加强战略体系，引入了亚德里安·斯莱沃茨基《发现利润区》一书中的业务设计模型。而后，以此为基础，结合IBM陷入危机、起死回生过程中战略转型与战略规划的经验，时任IBM营销与战略高级副总裁布鲁斯·哈罗尔德与迈克尔·塔什曼、查尔斯·奥赖利三世合作，提出了BLM模型。最后，郭士纳的继任者彭明盛认识到价值观对于IBM持续发展的重要性，将之融入BLM模型，至此形成了如今我们看到的BLM模型。
巨人的肩膀就在哪儿，为何不站上去？有些错误，可以不犯；有些弯路，可以不走。这些年，人们一直在探索新型组织，如合弄制、青色组织等等，看起来是横空出世的全新思想，其实只是又一次的已经绵延了百年的自组织修辞游戏，如果我们知道一点历史，不但不会迷失于修辞，被修辞捉弄，还能从前人的探索中学到经验教训。
在上个世纪九十年代初，奥迪康进行了一项称之为“意大利面式组织”自组织实践，在短期内确实产生了不错的效果，创造了大量的新想法，随之而来是混乱、动荡、无序，员工开始变得沮丧，因为他们发现缺少必要的计划、规则，不知道什么时候成为被干预的对象。五年后，奥迪康放弃了“意大利面式组织”。从中不难学到，自组织也需要一个框架，提供行为指引，提供可预测性和秩序。如果我们能走进历史，研究一下曾经出现的那些自组织实践，我们可以增进对自组织的理解，就可以看到自组织的适用情景，以及它可能带来什么好处，又可能导致什么问题；就可以看到历史中积累了哪些可以借鉴的经验，以及提出了哪些必须面对的挑战。
管理者站在高处所能获取的，不只是经验、认知与思考力，还有动力。因为历史不仅能包括认知的部分，还包括情感、情怀、道德的部分。理论强调理性、逻辑，压制排斥情感、情怀、道德成分。所以，阅读管理史，可以感受到具体的人、具体的事，体味到深处的人性、深处的心灵，可以获得抽象的理论、干巴巴的逻辑难以提供的情感、情怀、道德滋养。
宋棐卿创办的天津东亚是民国时期一家著名公司，他女儿对当时东亚在全体职员每月一次的“同人聚餐会”的回忆给我留下了深刻的印象，她说：
“在聚餐活动中，父亲就带着一些中高层职员给工友们充当服务生，我们在几十年后回国时，还有东亚公司的老员工向我们回忆当年的有趣情景。他们还记得轮到父亲当服务生时，他也戴上围裙，手腕上搭着白抹布，手托装了馒头的木盘对大家说:‘我们几个笨手笨脚，有什么招待不周的地方，请大家多包涵。不过。今天有个例外，愿意发脾气的请随意，只要不打人，摔碟子打碗不算犯厂规。今天大家敞开肚皮吃好吃饱，哪位要馒头，请吩咐。’总有工友和他开玩笑地叫道 ‘伙计，上馒头。’父亲就会笑嘻嘻大声应着:‘好嘞’ （恐怕，这也是父亲向他的车夫张大学的那句天津话吧），小跑着送去馒头，逗得大家哄堂大笑。”
“一次（聚餐会）有个工友的妻子被请来讲她怎样十几年如一日伺候瘫痪在床的婆母。父亲听完后，热情鼓掌，还拿了两个馒头给她说:‘我不给你敬酒，向你敬献大馒头。’据回忆此事的老工人说，父亲在那两个馒头里塞进了十元银洋（这是当年一般工人两个月的薪水）。”
这样的场景生动有趣，读着读着便似乎走进了聚餐会现场，劳资关系中充满“爱”与“和谐”暖流穿透纸面流入读史者的心田，激发管理者反思自身企业的劳资关系建设，不禁让人想起百度呈现于公众的那种冷酷言语和冷漠关系。看似睿智，实为大谬。组织不是市场，如果人与人之间简化为唯一一种关系——交易，那么还需要存在组织吗？
黄海社是我国第一个化工科学研究机构，由范旭东创办。创办黄海社时，永利正处于困难重重的创业之中，但范旭东依然表现极为坚决，他说“当了裤子也要办黄海”。为何？在他看来，工业的基础是科学，他说：“近世工业非学术无以立其基，而学术非研究无以探其蕴，是以研究一事尤为最先之要务也。”
1945年范旭东去世那一年，孙学悟在黄海社设立了哲学部。从工业到科学，已经令人难以理解，为何又走向哲学？孙学悟认为，“发展科学的要素至多，可归纳为二：一为哲学思想；一为历史背景。哲学思想为创造科学精神的泉源;历史乃自信力所依据，此二者吾人认为是培植中国科学的命根。”这话道出了黄海社设立哲学部的目的，即从哲学与历史的角度上探求中国科学之振兴。孙学悟“日夕祈求者，厥惟现代科学在中国国土生根”。从留学时直到晚年，科学在中国的生根一直是萦绕于孙学悟心中的问题。
范旭东、孙学悟工业救国、科学救国之精神与情怀的激励作用，是理论所无法提供的。历史能提供的不仅仅是认知，还有动力——精神、信念、使命、责任……帮助人在更高的起点、以更足的动力出发。
走进场景
管理者可以想一想，一项管理理论/实践在什么情境下产生的，是为了解决什么问题？当时管理者是如何解决问题的，他们是怎么想的？一些想法与做法是如何流传与演进的？当时与今天、他们的公司与自己的公司有什么同与不同？今日是否可以借鉴，需要具备哪些条件？由此，管理者可以增进场景智慧
民国时期，大成公司的创始人刘国钧实行一体化策略是因为当时军阀割据、关卡林立、交通落后，今日物流这么发达，如果不是为了获取一些关键战略资源，还有必要采取一体化策略吗？改革开放初期，东风电视机厂的厂长黄宗汉希望采取一体化策略，是因为供应商的产品质量无法满足其要求，那么当有供应商提供高质量采购品时，还需要采取一体化策略吗？
林肯电气采取计件薪酬和员工持股的是有其前提条件的，如公司建立了平等合作与双向沟通机制，公司与员工建立了稳定的心理契约。那么，如果不具备这一条件，这一实践能达到预期的效果吗？我知道一家公司，试图采取林肯电气的做法，但是这家公司并未建立与员工之间的信任关系，加之当时公司业绩下滑，计划推出后，员工们的第一反应便是公司在试图降低大家的工资，最后计划不了了之。
再拿领导与管理在概念上区分来说吧。如果我们回顾一下领导与管理区分的历史，便可以知道：领导力概念的出现以及它与管理的区分，是在什么情景下发生的，是为了解决什么问题，当人们过度迷恋和崇拜领导力时，会导致哪些问题。
领导力这个概念直到1821年才出现，当时的时代背景是，在英国工业革命已经轰轰烈烈的开始，但是奴隶制还没有废除，整个社会结构、角色处在混乱、演变的状态。领导力获得突出地位，是1977年亚伯拉罕·扎莱兹尼克发表《管理者和领导者：二者有什么不同？》之后，他所针对的情景是：美国企业受到日本企业的冲击与进攻的境况下，却弥漫着保守气氛、官僚主义与惰性，强调理性与控制而缺少变革与创业精神。
组织社会学家克罗齐耶是比扎莱兹尼克更早区分管理与领导的学者。在1970年，针对企业引入信息技术的问题，他指出，电子计算机的到来，很可能给社会生活打开一个新天地，但是其引进并不一定能自然而然产生改革的后果，比技术更加重要的是领导力——体制方面的革新能力，即导致、创造和重新创造活力的能力，不断革新、自我改进的能力。法国的官僚体制由来已久，层层叠得，等级森严，要引入信息技术并实现预期的改革效果，需要领导能力。
领导与管理的区分，是当时出于对官僚组织的反思。在七十年代的管理学教科书中，马克斯·韦伯的官僚组织理论是作为一个伟大的理论出现的，它告诉人们组织何以高效。而到八九十年代，教科书出现了越来越负面的评价，成为效率低下、缺乏灵活性的“罪魁祸首”，以至于人人喊打。领导力，是人们发明的，用以解决官僚组织带来的问题。进一步说，领导力的发明，是为寻找一种办法，从而更好地去变革，去打破信念、观念、角色、制度等的桎梏。
领导力有其明确的使用场景，其重要性只体现在一类问题上，而不是任何时候、任何问题上。这几十年来，人们的观念中，历史被遗忘，情景被剥离，领导力建立了其在管理学版图上的绝对重要性，由此导致英雄式管理，轻视组织内团队协作的重要性，也贬低了他人。所以，明茨伯格对美式管理提出批评，并呼吁社区力。
旋转视角
阅读管理史，可以帮助管理者感受、体会到事物的复杂性，从而不会盲目、武断、简单粗暴地处理问题。事物是复杂的，而理论是简化的、单薄的。阅读管理史，可以帮助管理者走出对某一理论的过度信封与执迷，可以在不同的情景下选择适当的理论引导实践。
无论是把理论看作是帮你指引行进路线的简化地图，还是帮你照亮部分位置的强烈光束，或者只是众多观察问题的视角中的一种，都意味着管理理论是有其局限性的。例如，明茨伯格梳理了战略管理思想史，提出战略管理的十大学派，其中每一个学派都只是一种视角，其理论都是有其前提条件、适用的环境，以及缺陷。
大卫·葛雷伯与大卫·温格罗在他们的著作《人类新史》中说：“社会理论整体上是个假想的游戏，为了建立论点，我们只好假装发挥影响的只有一个面向：本质上，这是把所有事情都简化成卡通片，好让我们找出只有简化之后才看得出来的模式。”与研究者不同，实践者有着不同的逻辑，如野中郁次郎所说，“知识有时被称为多面体（polyhedron），综合性知识反映出作为知识本质的多面体的特性。我们往往无法全面地把握关于事物、现象的知识，但是可以通过从各个角度观察、感知来了解整体。”“经营的知识正来自对综合性知识的不懈追求”。这对管理者是极为重要的。管理实践者需要从不同的角度看待问题，看到发挥影响的各个面向。阅读管理史，就像旋转万花筒一样，可以帮助管理者更加多元地审视和思考问题。
2008年，乔布斯癌症复发，他不得不思考：如果没有他，苹果该怎么办？经此思考，乔布斯悄悄地联络并聘请了一位学术大牛乔尔·波多尼担任苹果大学的校长。为什么乔布斯要聘请波多尼做校长呢？波多尼吸引乔布斯的是他在耶鲁大学所推行的教育改革。在波多尼看来，管理学院不应该只是教授学生学习预先包装好的知识、一些既定的思考框架。这背后假设早就存在适当的思考框架，可以帮助学生为现实世界中出现的问题找到答案。管理学应该有更大目标——帮助学生建立多元而不是单一的思维方式。乔布斯鼓励多元性的认知，希望员工理解思想灵活的重要性，希望为苹果留下一支 “不同凡想”的高管团队，而这正是波多尼可以带给苹果的。这就是乔布斯在患病之际，邀请波多尼担任苹果大学校长的原因。
当管理能够从更加多元的视角思考问题的时，就能够摆脱单一视角局限性，尤其是单一因素的陷阱。现在，一个流行的粗暴做法，就是单因素归因。比如，在一些定位理论的研究者或咨询顾问看来，一个企业成功了，就是定位对了，反之，就是定位错了。有学者研究指出，市场定位只能解释25%的业绩变化；另有学者认为，企业社会责任可以解释40%的业绩变化，CEO可以解释15%的业绩变化。那么，企业文化、组织、人力资源可以解释多少业绩变化呢？迈克尔·波特怎么看呢？在他看来，所有这些管理因素能解释32%的业绩变化。这说明什么呢？第一，企业能否成功，是多因素在发挥作用；第二，我们高估了每一个因素的重要性。
如果管理者多读一些管理史，就不会夸大单一视角、因素的重要性，就能够从更多视角、更多因素出发思考问题，进而作出更靠谱的判断，并基于多视角、多因素设计互补的、综合性的更的解决方案。
拿远程办公来说吧。鼓吹远程办公已经是很多年前的事儿了，早在1973年杰克·尼尔斯创造了远程办公（telework）这个概念，到了1989年查尔斯·汉迪预言办公室将走向终结，1993年彼得·德鲁克也说通勤上班过时了。远程办公曾兴起过一段时间，但是不久之后，尝试远程办公的一些公司，如雅虎、惠普、IBM、百思买，都将其远程团队叫回了办公室。2013年雅虎的CEO玛丽莎·梅耶尔说，“我们要成为一个整体”，而“这要从面对面一起工作开始”。即使是在面临疫情之时，人们也没有轻易地选择远程办公。例如金融业的交易人员，虽然他们有着更加完善的数字基础设施，但是他们并没有选择居家办公，依然跑到交易大厅工作。
为什么人们不会轻易选择远程办公？从关系建立、知识创造与文化传承的视角看，远程办公是存在弊端的。没有了面对面的沟通、没有人际线索、情感的传递，就无法建立信任且紧密的关系，无法进行隐性知识的共享与知识创造，无法向新员工传递文化。这就是雅虎重回办公室的原因；也是交易员跑回交易大厅的原因，对交易员来说，偶然的相遇、信息的交流、感性认识的传递，是非常重要的，银行家们也发现，论及表现，办公室的交易团队要比居家的团队好得多。由此可见，如果引入多元的视角时，就可以把远程办公看得更加清楚，而且当采取远程办公时，可以从关系建立、知识创造与文化传承的视角设计互补的解决方案。
这里，再多说一点吧。互联网时代以来，人们作出的太多判断，实在太过浪漫，究其原因，就是采取单一视角。一些人认为，办公室将走向终结，远程办公会带给员工自由、灵活、工作/家庭的平衡，结果呢？现实走向了反面——“永远在线，永远工作”，随时待命，工作时间更久，工作压力更大。一些人认为，科层制会走向终结，迎来自组织时代，结果呢？人们迎来了控制更加严苛、隐蔽的组织，我称之为隐控型组织。骑手希望逃离工厂，以为拥有了一份可享自由的工作，结果呢？如一位骑所说：“跑外卖和进工厂没啥两样，只不过前者把工厂搬到了大街上。”事实上，类似技术带来自由、民主这样的判断，在电报、电话、电视、飞机时代，人们都曾作出过。显然，人们并没有从历史中吸取教训。如果说世界是一个草台班子，那么，我想，原因之一便是人们太不愿意从历史中吸取教训了。
跃迁世界
阅读管理史，可以帮助管理者看到管理更多的可能性，未来管理的广阔天空。而我们所接受的管理，并非理所当然，也并非不可避免。不妨想一想多元化战略与专业化战略（核心竞争力战略）的历史，背后有着各种经济的和非经济的原因，并非必然发生。
在美国，曾流行多元化战略，为何？有多方面的原因。第一次世界大战中，各国公司增添了大量的人员与设备，战后出于充分利用这些资源而走上多元化发展的道路。20世纪20年代的大萧条与市场营销革命促进了公司的多元化发展。为了公司实现更多的销售，市场营销与销售人员有动力让生产线及产品更加多样化。这一时期市场营销与销售人员数量和权力的崛起与这一时期的管理变革一致。战后，又一波多元化，是观念、法律与权力的合力。所谓观念，说的是，业务即投资，是否发展一项新业务、公司到底要开展多少种业务，依金融标准而定。所谓法律，说的是谢勒－考夫勒法案颁布，这时任何给定商业部门的集中度的提高都是非法的，企业也就自然要到行业之外寻找猎物了。所谓权力，即是这一时期金融、财务背景的高官数量的增加和崛起。这期间钱德勒的研究也推动了多元化的流行，其作品《战略与结构》风靡一时，也成为了咨询公司的生意，当越来越多的企业采取多部门化组织时，也进一步促发了多元化战略的实施。
有趣的是，在上个世纪的七八十年代，美国公司从主导的多元化战略转向核心竞争力战略，甚至一些采取多元化战略成功的企业也转向核心竞争力战略。为何？哈佛社会学家弗兰克·道宾认为，这一转变的发生，是四种要素在共同起作用的结果：第一，法律制度的变化，使得企业可以收购相关企业；第二，投资者与保险分析师网络的兴起，去多元化更符合他们的利益，因为非多元化公司更容易评估；第三，投资者与保险分析师利用其权力降低了多元化集团的价值，并促使企业集团重塑；第四，认知上的变化，集团企业的投资组合理念被挑战，而核心竞争力模式得到快速传播和理解。
多元化战略也好，核心竞争力战略也好，是人们发明创造的。它是有用、有益的，但不是必然发生的，不是必须选择的。某种管理理论与实践的出现是特定历史条件的产物，不能因为它存在，就认为它是合理的。这一错误，用历史学家王汎森的话说，就是将“现状本质化”。他说，现代人“历史意识不足，满眼所见都是‘现在’，很容易把我们所处的这个环境、所看到的东西，当作人类自然而然的东西”。
在社会学中，有一个概念，叫“述行性”，“述”可以影响“行”，管理学述行管理，管理是管理学的函数，是我们创造了管理学，进而创造了管理。管理是人们发明的产物，只是我们“信以为真”“习以为常”。1867年，出现了第一个现代的组织结构图。这个组织结构图是伊利铁路公司的，它是什么样的呢？像一棵树，董事会是这棵树的根基，各个部门是树枝，从根基处延伸出来。为什么组织结构不能是树状的，而一定是现在的金字塔状的？这些年人们对“新组织”想象的不是更像树状吗？管理者最好让自己保持一种心境：我们永远生活在“暂定”中。我们完全可以不被过去役使，不必画地为牢，完全可以打破限制和束缚，重新想象管理，重新发明和创造管理，使其更具价值，更有益于人与社会的发展。由此，管理如同从一个世界跃迁到另一个世界。
托德·布里奇曼、斯蒂芬·卡明斯以米歇尔·福柯式的精神和方法，提出了一个问题：“为什么管理学教科书要如此呈现理论？”他们将矛头指向人们奉之为经典的一些基础理论的起源，例如马斯洛的需求金字。他们发现，马斯洛的需求金字塔不仅不够科学，还一个马斯洛需求理论的简化、扭曲的版本，而且并非马斯洛本人所构建。这样一个存在切缺陷的理论之所以会流行起来，是因为它的流行几乎满足了所有参与者的需求：企业需要一个理论，以提升员工的士气；顾问需要令人难忘的框架，以兜售获利；管理科学学会希望其成员的研究被认为是有实践价值的；研究者需要一个可以批评并提出新理论的靶子；教科书出版商及作者需要具有实际效用的思想与马斯洛的学术信誉。
那么，他们为何要对马斯洛需求金字塔等管理学基础理论进行“考古”呢，他们相信：“如果我们能够接受过去与历史之间的区别，就可以更自由地去创造新的历史，以照亮那些被历史忽略或遗忘的人、地点和思想。例如，我们可以看到，马斯洛不是一个有缺陷的需求金字塔的设计师，而是一个将自由表达视为满足人类工作需求的前提条件的人。”他们这种方式，以不同的角度看待过去，重新审视、诠释管理学的基础理论，帮助管理者释放对管理可能是什么的想象，从而以不同的、创新的方式应对挑战。
当下，很多企业都喊着降本增效。使之合法化的，正是主流的管理史叙事，认为管理的本质即是效率。这是主流的，但不是必然的。如果我们把管理的历史追溯到亚当·斯密的时代，就会发现，管理可以不是一个效率的故事，而是一个自由的故事。
那时的人们，其实不怎么讲效率，关注效率是二十世纪之后的事儿。分工理论作为效率故事的经典开端，亚当·斯密在《国富论》的第五卷中，只讲了四次。当时人们更感兴趣的是管理。斯密更多讲的也是管理，讲了五十余次。斯密提倡自由主义，反对奴隶制与压迫。他认为，管理与说服始终是最便捷、最安全的工具，而暴力与强制则是最糟糕、最具危险性的手段。
基于对《国富论》及其创造的时代背景的研究，斯蒂芬·卡明斯与托德·布里奇曼等人指出，管理的诞生与社会自由主义的兴起、斯密对道德的新看法以及奴隶制的消亡相对应。由此，管理，完全可以叙述为一个有关自由的故事。管理不是随着控制与秩序的增加而产生的，而是随着自由的增加而产生的；管理是一个打破奴隶制和压迫的手段，是一个减少控制的手段，是一个通过同情、说服与共同富裕实现集体努力的手段。
管理作为一个效率故事，其第二篇章科学管理理论事实上也是一个自由的故事。人们将科学管理叙述为效率故事，是基于对科学管理的误解，只是将目光放在来具体的效率策略上。泰勒明确地指出，“科学管理不是任何效率策略”，效率策略只是“科学管理的有用附件”。泰勒提出，科学管理的哲学基础建立在基于共同利益的四项原则上，其一，“形成一门真正的科学”；其二，“科学地选择工人”；其三，“对工人进行科学教育和培养”；其四，“管理者与工人之间亲密、友好的合作”。
这四项原则，第一个强调的是科学精神与方法，如果人们以科学的精神和方法做事，那么人遵循的是“科学”，而不是任何人，这恰恰还人以自由。第二个强调的是亲密、友好的合作关系，泰勒说过，工人不愿意每天被当作机器零件一样被冷落和忽略，要与工人平等地对话，要重视工人的反应，关心工人，否则科学管理便会变质。泰勒希望，“用和平代替斗争，用全心全意兄弟般的合作代替争吵和冲突，用向同一方向努力代替背道而驰，用互相信任代替相互猜疑，双方成为朋友而不是对头”。这是利用对话、关心建立合作，代替控制。
由此便知，科学管理也是一个通过关心与对话、减少控制的方式达成共同富裕的手段。泰勒与斯密的精神与思想是一致的。格雷柏和他合作者说：“虽然我们无法预测未来的事件，但是一旦事件实际发生，我们往往认为这是势所必然。”在他们看来，这是可能是人类境况的一部分。面对这个问题，可行的方法是重访历史。重放历史，可以看到现在的所谓的“现实”是如何被认为塑造的，可以提高人想象更多可能性的能力。
如果我们重访管理史，就可以发现我们所知道的管理既不是唯一的，也不是必然的，就可以看到管理之“现在”的束缚，就可能打开管理之未来的新可能性，进而走出效率崇拜，重新构建、发明管理，推进管理的根本性创新和变革，让管理发挥出更大的作用。管理可以有另一种命运，另一个世界。
看得深远
管理如空气，广泛地存在于人类事物中，无处不在地发挥着它的作用。阅读管理史，可以帮助管理者看到管理理论与实践的深远影响，从而不断地进行管理创新，通过创造更好的管理来承担起一份责任。
管理的作用，不仅仅体现在人们关注比较多的资源利用、效率提升、产品开发、工作意义、身心健康、命运等上，还体现在更深远的影响上，即人性的未来、国家的兴衰。
在2005年，苏曼德拉·戈沙尔出于对诸如安然事件这些美国商业丑闻与商学院教育的反思，写了一篇文章——《不良管理理论正在摧毁好的管理实践》。他认为，我们所谴责的各种管理实践，在很大程度上正是管理者所采信的理论促成的。戈沙尔将矛头指向代理理论、基于交易成本理论的组织设计，以及其他一些理论，这些理论范式对人性采取悲观的看法，例如机会主义、推卸责任、懒惰。
为什么呢？戈沙尔解释说，如果人们认为“地心说”是对，虽然这是错的，但并不会因此改变太阳的运转方式；而管理类理论不同，如果管理者采信了，就会改变自己按照理论的要求行事。管理学不同于自然科学，存在社会学家罗伯特·默顿所说的“预言的自我实现”现象。
戈沙尔的研究表明了管理理论的实践后果，即对人性的影响，也印证了奥利弗·谢尔登的观点，他在一百年前（1923年）的著作《管理哲学》中指出：“管理具有塑造人或毁坏人、提升人或抛弃人、培养人或摧毁人的作用。”
戈沙尔的研究以及谢尔登的观点引导我们思考：管理即教育，它关乎人性的未来。无论承认与否，每一位管理者都是教育者，即当管理者在施行某种管理理论/实践时，就是在传播与塑造相应的人性观。苏轼的一首诗也印证了戈沙尔的研究。苏轼在被贬黄州期间，得第四子，满月时作了一首诗——《洗儿戏作》：“人皆养子望聪明，我被聪明误一生。惟愿孩儿愚而鲁，无灾无难到公卿。”坏的管理，让人琢磨着如何变得“愚而鲁”。
好的管理即成人之道。在民国时期，有一家企业，即上海康元印刷制罐厂，其成人的管理之道，至今依然极具启发意义。
康元厂的创始人项康原在管理上强调：“务使本厂成为学校化之工厂，教育空气弥漫各处；更使本厂成为工厂化之学校，实行生产教育”。所谓“学校化之工厂”与“工厂化之学校” ，即一方面对职工进行德智体等的教育，使工厂具有学校的性质，另一方面将学理与经验相结合，使人人具有建设能力的公民。
康元厂希望培养健全的人，其十周年纪念刊中说：“训练厂工之目的，非求其为善于生产之一架机器，亦非求其为不可几及之圣贤，而求其为健全的一个人。人之所以为人，自有其应具之条件在，其条件为何？一曰科学的头脑，二曰精熟之技能，三曰良善之品性，四曰强健之身体。徒具精熟技能，充其极，不过成一善于生产之机器；即再具科学头脑，亦不过成一最优良之机器而已。必也益之以良善品性健全身体， 乃成为健全的一个人。”
为此，康元厂设有教育部，提供齐全的各种辅助教育设施，不胜枚举。康元厂做的是教育，而不是当下企业做的培训。康元厂的教育，虽在技术上不及当下的培训，但在格局上则胜于当下的培训，因为它关注的不仅仅是知识与技能，还有更加重要的成人之道。
这值得管理者深思：人长期工作于组织之中，他们将成为什么样的人，深受组织如何管理的影响，而组织如何管理源于管理者是如何理解并实践管理的。每一位管理者，事实上都是教育者，都有必要追问自己是如何理解并实践管理的，以及可能会教育、塑造出什么样的人。
管理关乎人性的未来，关乎国家的兴衰。英国是第一个工业强国，为何被美国超越？英国之所以成为强国，超越之前最富裕的国家荷兰，一个重要的原因是英国掀起了针对市场的公共讨论，对其社会思想产生了决定性的影响。亚当·斯密写出了《国富论》，英国也彻底而理智地否定了旧秩序。
但在这之后，从“市场经济”时代走向“组织经济”时代时，国家竞争优势之源发生了变化，更重要的不再是“市场”，而是“管理”。丹尼尔·雷恩说：“随着市场经济的出现和发展，要求管理者们更具创造力，更熟悉如何最好地管理一个组织。面临竞争性的、不断变化的环境，管理者不得不发展一种知识体系以最好地配置资源。人们开始考虑个人得失，但它必须适应某种理性的管理框架。”
美国抓住了时代转折的机遇，顺势成为管理理论与实践创新的引领者而崛起，而英国则失落的几十年。
英国有着更早、更多、更好的管理实践，一批管理思想先驱者也提出了管理最初的纲要，但是本应成为管理创新主力的工程师，对其工作持狭隘的技术观点不承认管理问题的存在，无视管理为一种职业、一门科学。而在美国，1880年成立了美国机械工程师协会，希望解决被其他工程师协会忽略的工厂运营和管理问题。
1886年，在美国机械工程师协会会议上，管理先驱者、耶鲁锁具公司的创始人之一、耶鲁和汤制造公司的总裁亨利·汤宣读了一篇论文——《作为经济学家的工程师》，强调了管理的重要性了，呼吁人们承认和建立管理科学。亨利·汤领导了工程师的观念革命，即说服他们将传统的职业兴趣扩大到管理问题。
亨利·汤宣读论文时，台下坐着一位听众，即日后成为科学管理之父的泰勒。这篇论文给泰勒留下了深刻的印象，很可能由此他讲注意力转向作为一种独立能力的管理。当泰勒提出泰勒制后，汤广为宣传，大力推行，聘请泰勒最亲密的门徒卡尔·巴思到自己的公司帮助推行泰勒制。随后，美国出现了科学管理之父泰勒等一批被称作“xx之父”的管理思想家，以及一系列管理实践创新，如福特流水线生产、杜邦的资本回报率与资本预算、通用电气的工业研究实验室、通用汽车的事业部制、宝洁的品牌管理等等。美国逐步成为管理理论与实践创新的引领者，将管理发展成为国家竞争优势的一个重要源头。
回头再看英国，在汤之后，十九世纪末，管理先驱刘易斯为英国管理思想带来了重大进展，使得管理作为一个统一的概念得到阐释。有趣的是，他的文章发表在美国，而不是英国。刘易斯的门徒丘奇则转战到美国，并在美国永久定居。在英国管理学家厄威克于1956年出版的《管理备要》（The Golden Book of Management）这本经理人的“金手册”中，我们可以看到众多的英国管理先驱，然而到了1984年出版的《管理备要》第二卷中，介绍了更多的管理先驱，来自九个国家，但是却没有一个英国人。二战后，英国出版了一系列书籍，反映其企业的低效，热烈地讨论管理是否是一个职业，其中一本书《我们也能繁荣》（We Too Can Prosper）反思并强调了多个团队的研究结论：“美国的工业管理不仅仅是一项商业或职业，而且被普遍认为是高美国生产力的主要动力，是对国家福祉至关重要的服务，是值得社会尊重和崇敬的功能，也是国家力量和进步的主要贡献者。”
关于经济的繁荣与国家的兴衰，不同的研究者从不同的角度指出了他们认为重要因素，例如资本、技术、劳动力、制度、文化、观念等。那么，经济的繁荣与国家的兴衰究竟是因为什么呢？管理不是根本因素，但是它是核心因素。制度、文化与观念等塑造“管理”，“管理”协调整合资本、技术、劳动力等创造价值并构筑企业的竞争优势。钱德勒通过历史证明，组织能力（设备与技能，尤其是中高层管理的技能）是国民经济持续竞争优势的源泉，决定了国家的兴衰。而组织能力是由管理与组织结构决定的。很多人认为技术是最为重要因素，尤其是当下。对此，钱德勒会怎么看呢？在他看来，技术本身并不是决定性因素，技术提供潜在的经济效益，能否实现取决于组织能力。
中国开启改革开放之后，管理被置于一个至关重要的位置上，视经营管理与科学技术为推动现代经济高速发展的两个车轮。在引进技术的同时，各项推进管理现代化的工作如火如荼地展开，出国考察、学习与交流、发展管理教育、建立机构与协会、著述翻译出版等等。从质量管理、市场营销，到战略、企业文化、人力资源，以及中国式管理、计算机与管理等等，都密集性地成为中国企业关注、学习与实践的对象。因此，中国企业的管理能力不断提升。而今日，企业与国家竞争又到了一个新的时代，技术固然重要，但是管理至少应该待之以同等的重要性，进一步思考：如何进行管理理论与实践的创新，从而增强中国的国家竞争优势。
持续进阶
阅读管理史，可以帮助管理者认识到，管理未必随着时代的发展而进步，甚至可能出现退步，开倒车。现在企业的培训，特别所谓的数智化培训，看似先进，但是比得上康元厂的教育嘛？所以，管理者需要更多的关注、审视管理实践的状态，以保证管理能够持续进阶，一路向前。
为什么管理不必然持续进步？原因之一是德鲁克强调的，“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。”科学管理提出来一百多年了，问题不在于谁知不知道，而在于谁做不做得到。做到的人，即使今天做到了，也无法保证明天还可以做到。科学管理能否实现，依赖于管理者能保持科学精神，持续不断地努力、精进、修炼。
另一个原因，企业及管理社会构建出来的，是“人造物”，这意味着如何管理企业会随着管理者的信念与理念的变化而变化。历史学家马格努斯·布莱希特啃说：“对我们人类而言，从医学或工程学等‘硬世界’的过往经验学习，是自然且日常的事，但是在我们共同生活的‘软世界’中，举凡政治、经济与社会，我们总是一再发现，人类不断退堕到如同在阑尾手术中拿出蛋糕刀一样的态度和举止。”为什么？因为软世界容易受人之信念、理念及行为的改变，其中之进步或退步又不像在硬世界那么显而易见。这时以史为鉴就极为重要。
民国时代，在一些企业家看来，企业不仅仅是赚钱工具，还是解决社会问题的工具。他们并不会将经济与社会、产业与事业、私与公等二元范畴截然分开。例如，范旭东说：“人人为事业服务、事业为社会服务。”卢作孚有一句话，讲得极好，他说：“我们盼望一桩事业的成功，尤其是盼望一桩事业里工作的人成功。人的成功不是要当经理、总经理，或变成拥有百万、千万的富翁，成功自己；而是盼望每一个人都有工作能力，都能成功所做的事业，使事业能切实帮助社会。许多人都把这个意义弄不清楚，往往败坏事业，成功自己；自己虽说是成功，社会却失败了。因为自己这种成功，是从剥削社会得来。”个人、公司与社会，都在卢作孚的思考框架之内，他追求的是三者的整合兼容，是三重价值的创造。
如是看待企业并不是中国独有的现象。在十八、十九世纪的美国，公司的成立是为了履行教育、城市服务、教堂、慈善基础设施等公众服务。如果公司不能为公众利益着想、为大众谋福利，是无法得到政府的首肯的。企业家创办企业，可以获得个人利润，但是必须为大众服务。公司的私人属性，并不是天然的、必然的，威廉·罗伊曾说：“私人领域并不是公司天然的发生地，公司的兴起是在公共与私人领域不仅被建构，而且被彻底地重新定义，从而加深了两者区别之后。”公司是我们发明的，其单一的经济、私人属性并不是必然发生的。
管理亦是如此，它的发明者们在一开始就站在社会发展的高度上。比如亨利·劳伦斯·甘特，我们知道甘特图，但是不知道他的另一些思想——“工业民主”和管理科学的人道化；比如欧内斯特·索尔韦不是在经济层面，而是从国家层面提出“生产率主义”，将之作为社会改革方案。再比如弗朗西斯科·莫罗，强调管理科学和管理方法必须作为实现其社会目标、实现其最终目标（即人能在工作群体中得到满足）的工具来使用。正是这些管理先驱者领导世界掀起了一场“管理革命”。他们超越工厂与经济，从更广阔的社会视角看待“管理”，使得管理不仅成为工厂与企业管理的工具，而且成为推动社会变革、促进社会发展的思想。这是管理的精神，是管理在过去遗失的伟大精神。
现在的数字时代，管理有了更强大、更先进技术的加持，但是如果信念失落、理念偏狭，不仅仅是格局小的问题，可能导致管理实践的倒退。
泰勒进行科学管理研究的伯利恒钢铁邓多克工厂，在一百多年后，成为亚马逊配送中心，高效地运转着，这是一个进步吗？有的人表示惊叹，认为如果泰勒有机会看到诸如亚马逊配送中心等数字工厂的工作效率，会从坟墓里爬出来鼓掌。有的人则表示忧虑甚至愤慨，认为这是“数字泰勒主义”。亚马逊之管理以及其所塑造的工作是否为进步，首先要清楚一点：科学管理与泰勒主义、数字泰勒主义的区别。
所谓泰勒主义，一般认为包括这样一些元素：定额化、标准化、分解化、降低技术要求、对劳动过程进行精确监测和评估。而数字泰勒主义，指的是标准化、过程分解、降低技术要求、自动管理、算法管理、数字测量以及劳动监督等，是经过数字技术强化的泰勒主义。这是科学管理吗？泰勒不会认为这是科学管理，他明确地说过：“科学管理不是任何效率策略。”
泰勒主义的代表性形象是电影《摩登时代》中流水线上的卓别林。但是泰勒不会认为卓别林可以代表科学管理。泰勒曾说过，工人“宁愿受老板责怪，尤其是带着一点人性或者感情的'教训', 而不愿意每天被当作机器零件一样被冷落和忽略 。”可见，泰勒很清楚一点，员工不希望被当作机器零件。
不重视“人”，是泰勒在人们心中留下的印象，但并不符合事实。泰勒明确地强调过，推行科学管理必须重视工人的反应，离开了对工人的关心，科学管理就会变质。不妨看看，泰勒当时到底是怎么说的。他说：
“故意磨洋工是在计件制之下才发展到极点的。当一个工人由于干得卖力而增加了产量，结果从每件产品所得的工资反而降低了两三倍，他就会横下一条心，完全无视雇主方面的利益。只要磨洋工能防止进一步削减实际工资，他便决计使用这一手段。磨洋工是蓄意蒙蔽和欺骗雇主的一种企图，一个正直的工人多少被迫成为一个伪君子，这对工人的人格发展来说，是不幸的。雇主不久就被看成是对抗者——就差不是敌人。那种本应存在于领导者和工人之间的相互信任，那种感到他们是为共同目的而工作和分享成果的感情和热忱，都完全化为乌有了。”
出现问题时，泰勒将责任归因于管理，而不是人，而且洞见到管理对人性的塑造作用，足见其科学管理思想的领先、深刻、人道。
亚马逊配送中心，建立在泰勒研究科学管理的地方，但却一错再错，只是复制了科学管理的“形”——作为有用附件的效率策略，而未传承科学管理的“神”——科学管理的哲学基础和原则。如果泰勒真的有机会看到亚马逊的配送中心，他会像当年面对损坏科学管理的那些所谓的效率专家一样，指出这是“盲目的效率追求”，再一次提出警示，说道：“不能把管理的机制误当成管理的本质，或者它的哲学基础。”
当下特别值得关注和思考的是，在数字技术之下，如果我们丢弃科学管理管理的哲学基础，那么变质的科学管理，即大家所谓的数字泰勒主义，会以更强大、严苛的方式侵入更多类型的工作，除了产业工人，还包括服务业人员、知识工作，甚至包括管理者自身，会有更多人的变得像机器。时间与技术给了人们创造进步的机会与可能，但是要真正创造进步，还需要哲学基础，需要信念与理念。
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