几年前，我说每个企业都有多元化的权利和潜力，马老师回应说 管理不了的多元化基本上是耍流氓。有朋友觉得这是“论战”，针锋相对。其实，我说的是潜力，而马老师强调的管理能力正好是实现潜力的关键。明眼人不难看出我们谈的分别是彭罗斯企业成长理论的两个核心论点。
本文延续上述立场，谈谈那些耍流氓的多元化通常具备哪些症状，欢迎对号入座。
1）过于强调规模（做大）而缺乏战略思考（做强）；
2）高估核心能力，盲目扩张公司边界；
3）高估协同效应，盲目扩张公司边界；
4）过于强调经济性逻辑，缺乏独特的公司价值蓝图；
5）过于强调业务布局，忽视总部设计与能力建设。
1 被污名化的多元化
多元化是公司成长的必然选择，是公司要做大做强的必然选择。即便是一个专注的技术公司，它在产品线和细分市场方面，也不得不多元化才能持续成长。
有些自媒体文章说：多元化已经被学术界公认为不如专业化。
实际上，最新学术进展对“多元化导致价值折损”的结论多有反思。公认的问题是：即便有数据表明多元化公司绩效平均弱于专业化公司，这不代表普遍弱于专业化公司。把公司归类为多元化vs专业化忽略了组内差异。同样的数据还表明，43%的多元化公司的绩效要高于专业化公司的平均绩效。这到底是在鼓励还是劝阻多元化？此外，那些绩效低于专业化公司的多元化公司，很多是进入多元化战略时主营业务就已经在走下坡路了。所以，它的绩效差不一定是多元化本身的原因。
对实践而言，是否多元化是伪问题，如何多元化是真问题，且每一个公司的问题各不相同。多元化被污名化，因为确实存在大量不成功的多元化案例。这些失败很大程度上是因为缺乏清晰的公司战略。要从流氓式多元化转变为创造价值的多元化，需要克服公司战略的若干误区。
1）过于强调规模增长（做大）而缺乏战略思考（做强）
财富500强里的中国公司数量已经超过美国公司。但该榜单是规模排名，只能说明中国公司大，远不能说明他们强。大而不强，几乎可以约等于没有战略——战略是关于做强的学问。即便是成长战略，指引的也是有利可图的成长（profitable growth）而非一味变大。
一个本末倒置的误区是：公司CEO先提出野心勃勃的增长目标，比如未来5年进入世界五百强，或者未来5年收入翻一番，然后幕僚负责把该目标分解到业务组合，通常涉及寻找能填补缺口的新领域或并购对象。
3M是一家成立于1902年的美国技术企业，依托其材料方面的核心能力，生产60000多种产品覆盖各行业相关需求。但它的多元化高度自律，净利率低于20%的业务线慨不考虑。为实现这一点，它选择多元化领域时遵循以下原则，绝不盲目跟风：
2）高估核心能力，盲目扩张公司边界
第二个误区在于高估了核心能力的价值创造潜力。我们知道，核心能力可用于多种产品。比如3M从胶带到航天材料，富士从胶卷到化妆品，味之素从味精到半导体掩膜，本田从汽车到割草机，差别极大的产品背后隐藏着可复用的资源或能力。这些成功的核心能力故事鼓励了很多后来被证明失败的多元化。
其漏洞之一在于：能够做一件事不等于应该做这件事。波特五力模型在这里是有用的——你首先要评估这件事是否有吸引力。比如，相对于其他国家，中国的核心能力使之可以采取独特的封控策略。但可以采取和应该采取是两码事，决策者需要评估这样做的成本和收益，即该选项的吸引力。
即便该行业是有吸引力的，还需要评估你的核心能力和该行业关键成功要素的匹配程度。你所谓的核心能力，即便有用，可能只是该行业的成功要素之一，你通常还需并购其他互补性资产。然而，该行业的高吸引力意味着这些资产也炙手可热。如果你为之付出过高代价，进入行业后你将发现无利可图。
3）高估协同效应，盲目扩张公司边界
2001年，HP的董事会面临分裂——以CEO为首的一批董事强烈建议收购康柏以抗衡当时如此中天的Dell PC，而以创始人家族为首的另一批董事强烈反对。在前者看来，两家的PC份额相加产生的强大规模效应可能让HP成为行业龙头。后者则认为，HP将为整合两家公司消耗巨大的管理精力，而最大的好处也无非是在一个无利可图的行业获得份额的虚名。
在以1.4%的微弱优势通过后，并购发生了。规模效应很快实现——通过裁员，但此后新公司的PC份额和利润连年下降，CEO离开。
每年都有大量的新领域进入（包括M&A）以协同之名发生。但它们通常被高估了：除了对行业吸引力的分歧之外，还有以下原因：
第一，一些协同仅存在于想象中。比如为客户提供一站式金融服务看起来极具协同潜力，但客户购买保险和到银行存款具有完全不同的动机和情景，很难产生协同。即便数字化拓宽了客户互动场景，降低了互动成本，这种协同也显得不那么自然，需要衡量其收益是否足以覆盖成本。
第二，大量协同效应可以通过市场实现，而无需诉诸一体化。比如，规模经济可以通过生产环节外包实现，而非扩大自身的生产规模；迪斯尼要实现其无形资产（动画形象）的范围经济，固然有进入主题公园之举，但更多的还是向各种使用该资产的制造商收取授权费用，而非进一步多元化。
4） 过于强调经济性逻辑，缺乏独特的公司价值蓝图
公司战略固然需要全面权衡各种选项的利弊，但它不是一个完全理性的游戏。优秀的公司战略应该有魂，而这魂通常并非完全来自理性。
我称之为公司价值蓝图的东西，是体现战略家创意和直觉的地方，是公司战略智慧的多年积累，也是战略定力的重要来源。它是公司愿景的具象化和模式化。它综合了公司的身份认同、主导逻辑和核心能力，却又没有具体到业务组合。下面举两例来说明。
本文前面提到的3M价值原则或让大家更真切地看到3M作为一家科技型多元化创新公司的价值蓝图——尽管那些原则显然只是该蓝图的一部分。它并没有指定3M的业务范围，但这些原则让3M的决策更容易做出，因为管理层都会认同“这种产品看起来不像是我们公司的菜”。这些原则还直截了当地给出了3M的商业模式，也就是说价值蓝图不仅仅是一种感觉，还联系了这种感觉和商业结果。
另一个例子是迪斯尼创始人手绘的一幅图。该图被Zenger称为迪斯尼的公司理论。它勾勒了迪斯尼帝国的架构，尤其是指出了创意是帝国增长的动力之源，而迪斯尼的基本定位应是一家创意公司。它的商业模式要比3M复杂，但价值主张非常清晰。这样的蓝图让迪斯尼的重大战略决策更容易做出。把价值蓝图或可理解为公司层面商业模式。
5）过于强调业务布局，忽视总部设计与能力建设
第五个误区在于，把公司战略单纯当作母子管控的抓手，而忽视其对集团高管和集团总部能力的要求。高度相关的一个误区，是把公司战略做成了业务战略的汇总和包装。共同之处在于没明白公司战略存在的意义。
业务战略指引业务部门实现本业务领域的竞争优势，公司战略指引公司总部（职能部门和共享中心）实现公司优势。公司优势包括横向业务之间的协同优势，和总部对业务的纵向加成即母公司优势。如果业务部门无法获得来自横向的协同和纵向的加持，则公司战略对该业务部门的价值为0。
公司战略存在的目的，是让母公司对旗下业务的这个值尽量大。如果这个值是负数，意味着业务脱离该母公司会创造更大的价值。其结果是，母公司太烂而配不上子公司的优秀程度时，资本的逐利性会迫使该母公司剥离该业务。
这是汇丰集团正在发生的事情。该公司尽管业务分布全球但优质业务是亚洲银行业务。在MWZ事件前，汇丰全球品牌对于亚洲业务是加分项，但现在是减分项。加上汇丰集团频频把亚洲业务收益向欧美业务输血，分红也吝啬起来，导致小股东不满，动议分拆其亚洲业务。
给定一个极具洞察力的公司价值蓝图或极具协同潜力的业务组合，关键在于公司总部的能力能否实现其潜力。乐视的生态布局和价值蓝图是充满洞见的。基本上小米就是沿着这个战略在走。但众所周知，贾跃亭个人以及乐视总部不具备实现该战略的能力，非但不能加持，反而连累了下属业务。郭士纳对IBM的贡献，不仅体现为提出一个服务化转型的战略，更体现在转变了IBM的母子管控模式，使之可以支持各线条之间的协作。母子管控，当然是总部能力的一个重要范畴。
总结
公司战略不同于业务战略。业务战略负责在指定的战场赢得竞争。公司战略则负责刻画whole picture、应明晰业务组合的内部资源分配和外部竞争态势、识别总部可以增强业务竞争力的价值创造机遇，进而对总部的管控风格、能力等提出改进要求。你的企业具备这样的能力吗？不具备的话，多元化还是要慎重。
