这确实是个很大的挑战，因为做传承教练不像做财富管理和企业咨询，后两者有着非常丰富的被验证过的既有规则，整个边界的清晰度是现成的。
而传承教练的服务成果和业务交付，具有很大的个体主观性，比如说某些尖锐又隐蔽的关系中的隐蔽的危险变量有没有被发现并且移除、关系的本质有没有变化，只有客户自己知道，不是靠给个报告来证明，也不是靠某个第三方出来评估一下就能说明白的，而是要依据当事人的切身感受来判断。
我们的服务过程是三个阶段的循环。
一开始会对当事家族进行一系列的测评和评估，譬如现在的家庭关系如何、家族成员与企业的关系状态如何。
我们会对当下的状况进行定性和定量的描述，并与当事家族进行深度探讨和沟通，最终形成一致的意见，并确定开展后续工作的方向。
然后开始进入第二个阶段，即执行阶段。
接着对执行阶段成果进行评估，并生成一份评估报告，这是第三阶段。
这三个阶段的循环周期，完全根据家族的具体情况而定。
比如确认焦点议题是在两代人之间还是其他成员之间，又或者是与企业高管之间，或是确认这是
危机中一个的问题，还是建设关系中的一个步骤。
如果是带有明显挑战性的议题，则以议题得到基本解决为一个周期进行评估。
随后再放在整个家族企业传承的大系统里，通过指向未来的建设性部分来研判下一步的进程，包括还有什么遗留问题值得去关注和介入。
譬如，有些家族还会邀请我们进入企业为核心高管做一个战略周期的教练，用以
协助交接班进程中二代领导力的提升以及组织权威的建立。
总之，在每一个问题的解决过程中都会不断有教练报告生成，直到焦点障碍被清除，这也意味着传承教练会在进程中不断地和当事家族交换意见，由此也能清晰地看出解决问题的逻辑和路径。
当过程有据可依，双方也就更容易就工作成果达成共识。
20年的准备
我作为改革开放后的第一代企业家的领导力教练，有接近20年的经验，深切地了解第一代企业家内心的焦灼和渴望、苦痛和荣光，当然也熟悉他们的语言和行为模式，这让我培养出了极强的手感。
另外，在此之前我有十多年的公共关系咨询方面的专业经验，这使我对企业所处的
经营环境
政府关系
竞争者关系
消费者关系
媒体关系
等都有一定的洞察力，我对于个人和组织的声誉管理也拥有相当丰富的经验，但更重要的还是强烈的使命感。
我觉得为社会做出巨大贡献的企业家这个群体，他们的家庭理应享受欢乐和幸福，但是现在传承事务却给他们带来了太大的困扰。
与此同时，很多家族企业的第一代企业家也明确告诉我
“传承是企业的第一战略”，
传承问题是一个必须有人响应的时代命题。
为此，我提出了名为“传承七灯”的家族关系动力学理论。
多年以来，经由这套理论体系，我为不同行业的头部家族企业解决了不同类型的传承难题，证明了其具备一定的解释力，这让我更加相信中国式家族传承是一个可被攻破的课题。
我们对客户的服务周期通常至少为三年，而且互动频率很高，也因此，一个个看似的不可能才逐步变为可能，以至于当事人都将其视为“奇迹”。
这当然给了我很大的鼓舞，也更坚定了我当初的理想。
但是，我和我的团队不可能有精力服务这么多的家族企业，这也是为什么我们的业务只聚焦在那些
最具影响力的家族企业身上。
唯有让他们成为家族企业传承的榜样，才能吸引更多人关注这个事情，吸引更多力量介入，从而能够加速推动整个议题的解决，为这个时代的商业秩序和社会生态的和谐做出应有的贡献。
