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二代如何在高管心目中树立真实的权威？

文摘 2024-10-31 17:14 江苏

这个问题分多个层面，我们只能讲一般性的处理方法，实际过程中每一家企业的情况千差万别。

首先，双方都要意识到交接班是一个过程，而不是一个时刻。

其中一个极其重要的准备关乎人力资源，如果用过程的视角看这件事，问题就会变得没那么棘手和复杂。

一代企业家对创下的基业有无限的眷恋，某种程度上甚至超过对儿子的爱，所以在现象上通常会表现为帝王心态，即江山是他一手打下的，那么就会对企业组织里的权威所属异常敏感。

而孩子需注意的是太子心态，一不小心在行为上很容易差之毫厘，谬以千里。

比如在没有提前跟父亲进行充分沟通和达成共识的情况下，开始有了自己的一批追随者。

这在公司内部会形成一股暗流，这股暗流会分化出两派人马，形成权利内斗，对组织的破坏力极强，极有可能会摧垮父子的传承大业。

结果往往以二代失败而告终，毕竟组织的绝对权威还是父亲，他能够轻而易举地把二代和他的追随者废除，这种废除会对二代造成很大的心理伤害，也令彼此陷入更深的情绪对峙之中。

这听上去似乎不太好理解，作为事业奠基人，一代几乎可以跟企业划等号，他应该很有安全感，权威根本是无法被挑战的，

但问题就出在一代自身的恐惧，

正因为对企业投入了超常的情感和精力，所以神经变得极其敏感，而父子双方经常会在情绪上相互指责，所以很容易引起误解和冲突。

另一方面，二代一开始并不会拉帮结派，但有两个现实原因会推动这样的行为发生，一个是在企业工作时间过久，手无实权，感觉自己是个摆设，

于是为了寻求价值感，就会以太子身份发出信号，很容易在身边形成小团体。

另一个原因是二代在做事过程中会代入太子身份，当经常被父亲当众毫不留情的羞辱过后，

安全感和尊严的失去会比一般员工来的更为猛烈，

于是也会容易开始寻找党羽，以期壮大自己的实力。

组织权威的有序更替

谈到这里，你大概能感觉到，这个问题从表面上看，似乎是要解决二代和老臣的关系，但其实背后真正的作用力是组织权威有序的更替，这才是急需面对和管理的部分。

因此有些问题一问出口其实就偏离了靶心，但这并不妨碍我们借假答真，因为我们有一套自洽的理论体系，以及零距离长期解决相关客户问题的经验和体感。

现实中我们也的确遇到过这样的挑战，因此当我主持父子对话的时候，会着重从第三方视角，通过前期详尽的调研、访谈等形式，把二代身上所拥有的优势和短板，以及更为重要的，

对企业的忠诚度和对父亲的感恩之心呈现出来。

这些东西身为父辈，有时候恰恰是极其不敏感的，而通过我的在场，打开了信息的边界，给出了更为客观全面的事实，再加上构建出双方积极对话沟通的场景过后，一代会对二代的内心有更深一步的认识。

当一代明确二代其实只是在努力迎头赶上，想匹配接班人的重任，并无他意后，反倒会主动提出替儿子的接班铺平道路，这里面除了个人能力的培养，还有一部分涉及到了关系资源的对接，其中就包括了我们现在所谈的关键人力资源的管理。

人力资源分为两部分，一部分是二代无法驾驭的老臣，一代通常会主动思考一些策略，比如通过上市，让老臣们得到很好的财务支持，进而能够心平气和的退休，或是统一放到顾问委员会里面，为二代执政扫清障碍。

另外一部分是新的管理班底，借助一代对人才的识别能力，以及对业务本质的洞察和企业环境的了解，

再加上对二代的性情和长短板有了更为全面的了解之后，

会跟二代共同商讨，最终物色出年轻一代中具备潜力进入核心管理层的人选。

准备过程中最重要的是增强两代人之间的深度信赖，一旦彼此有了安定感，情绪化的表现会大幅减少，冲突自然被弱化，积极商议的机会增多，二代听取一代意见的意愿也会变得更强。

尤其对于在创业过程中立过大功的老臣，因其具备不可替代的才能，所以往往会显得个性突出，通俗讲就是不太买谁的账，基本上只有一代能够驾驭，对组织规则也往往采取漠视的态度，这会给二代带来极强的不适感，因此更须经由两代人共同协商策略来应对。

企业组织发展过程中需要各类人才，真正优秀的人才或多或少都会有所谓明显的缺点，

包容度的建立就看这些缺点是否突破了公司文化的底线，或是对整个组织系统产生了极大的破坏力。

一代可以经由讲述特殊人才的在公司成长发展历程中的典型故事，包括标志性的冲突场景和解决方案，从而跟二代分享自己的用人经验。

除此之外，一代也需要多多听取二代的看法，深入了解未来领袖当下的视角、性情和格局。

在我主持和见证的两代人对话中，有一些议题可以迅速达成共识，有一些迟迟难以相互认同，这未见得是认知上的根本差异导致，而是基于二代在驾驭大型组织经验上的缺乏，包括

人事利弊的权衡

亲手处理过冲突的等级

以及对于企业原则底线的灵活捍卫。

当血淋淋的案例积累不够丰富，就很难建立起对危险性边界的敏感意识。

只是概念上的理解，尽管有一代的耳提面命，但离二代真正领会，并且反向构成个人领导力，这之间还需跨越极为艰深的现实鸿沟。

学徒心态

所以允许两代人认知差异的存在，给二代时间成长的同时，也要有意识地创造学习和实战场景，这涉及到培养的智慧和方法。

比如让二代以学徒心态去面对老臣，派到其身边去当助手，但这又很容易让当事人觉得处处受人监督和制约，因此二代如何真正建立起学徒心态是关键所在。

唯有如此，通过把自己放在职业经理人的位置上去思考问题，同时向不同部门负责人请教，慢慢才会对部门协同和业务本质有所洞察，时间长了自然会在经理人心中建立起良好的口碑。

即使在某种企业危机压力下产生摩擦，也要如实分析和真诚致歉，这才能换来组织内真实的尊重。

起初二代一定会感受到委屈，这跟自己的心理期待之间有着巨大落差。

往往由于接班人身份的特殊性，在组织里都会被给予特殊照顾，

但真正用心的老臣通常会有意在公开场合对二代进行打压，

对此要做好充足准备，并且跟父辈达成共识。同时自身要清醒认识到忍辱是未来做帅才，驾驭整个组织，作为最终权威必备的条件和最大的考验。

二代的心理建设重点来自于放下身段儿，全然成为学徒，像对待师傅一样对待眼前的老臣，他身上必然有着极其闪光，又是公司特别需要的能力，甚至在某些方面远超父辈。

这是二代交接班过程中特别重要的议题，必须要有意识地审视，父子共同去面对和处理，更重要的是对父辈驾驭特殊人才的能力，要仔细用心体察和学习。

过程中不但会增进二代对父辈的理解，也是发展其企业家人格的关键阶段，更是领导力技能中不可或缺的一环。

有时即使两代人做了很多善待老臣的动作，但他依然会因种种原因离开企业，这在开放市场中是不可避免的。

当然作为一个成熟的大型企业组织，往往都有统一的人力资源管理制度来约束关键岗位的负责人，比如提前签署竞业协议。

可是根本之道，一方面在于建立适配企业组织不同发展阶段的人才管理制度，另外需要培养未来领导人的胸怀和格局，这两者缺一不可。

按照过往的服务经验，经理人通常欢迎第三方的介入，否则他们也时常手足无措，而专业教练的力量反而会推动工作积极向前。

当站在全局利益和个人发展的角度谈论敏感问题，也更容易触达议题本质，带来真正的组织变革。

所以需要让传承教练介入到家族和企业体系中去，利用我们对人性的敏感和专业的工作方法，在采集准确、真实和完整的信息过后，

创造适配度极高的场景让共识流动起来，

这样才能协同三方一致穿越交接班的不稳定期。

我们身份的优势在于既可以洞察家族作为企业背后隐性动力的部分，同时又能理解商业组织里经理人的特殊心态，这是其它任何行业所无法聚焦的服务领域，也是完整应对家族企业中管理层新老更替的根本之道。

张中锋三原则

回到原点、跨界、聚焦是张中锋独创的解决问题的三原则，此公众号内容聚焦于张中锋企业家全生涯教练及家族企业传承实践的相关探索和思考。

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