这要看问题的前提背景，如果二代成长跟一代有交集，比如是在企业内成长起来接班的，也就是成长过程中持续在向父辈学习如何领导企业，那么作为企业家最重要的能力就是对于风险的把控。
通常企业发展到一定规模的时候，前面早已迈过了一个又一个致命的坎儿，而每一次顺利地度过挫折和危机，
这些所谓的惊险一跃，其实都是企业迈上新台阶的重要节点，也是自身风险管控体系升级的关键时机。
企业的风控部门，一般涉及财税，政府关系、消费者关系、客服、内部关系等，随着发展规模的壮大，风险的等级也在逐步提高，多少都会遇到比如
组织动荡
高管离职并购后的企业文化冲突
内部财务漏洞
政府关系
政策误判
法律风险
消费者和竞争关系
等一系列挑战，这犹如一艘在开放海域里行驶的巨轮，早期甚至会有海盗的洗劫，日常的风暴和暗礁也无处不在，沉船的可能性几乎是时刻相伴的。
管控风险是企业的日常
二代在这样的氛围里成长，身为未来的船长，他最需要学习的就是风险管控的意识和能力。
交接班之前，父辈会跟他共同经历整个过程，他在旁时时观察参与，就会对于每一次“危”是如何转化“机”有很深的体感，同时也会将其视为企业经营的日常。
所以二代接手企业之前的顺风顺水，接班之后突遇风险就不知所措，这个假设完全不成立，也是外界对于这个群体一种不负责任的想象。
另一种情况是二代此前不在企业组织里，对于具体运作一无所知，但也从不存在顺风顺水的概念。
父辈能够把企业带到如此规模，客观上就会要求组织具备相对稳健的治理结构体系，
而二代接手的从来不是一个位置，而是一整套存在已久的人才结构体系，以及既有的长期发展战略，
所以顺风顺水后突遇风险的情况也不存在。
更值得注意的是，交接班本身就是一次重大的风险洗礼，以及企业风险管控能力的高度训练，这个时刻往往以失去灵魂人物的照耀为开端。
这种长期高强度赋能的脱离，就像乔布斯突然离开苹果公司，企业组织的启明星从此一去不返，而内部再升起新星的可能性几乎没有，一定程度上相当于企业失去了最大竞争力的来源。
除非企业的整体业务彻底转型，比如原来做扑克牌，接手以后业务比例越来越小，最后转型做老虎机，这相当于再创业。
虽然这种可能性存在，但它需要很长的企业存活时间做为保障。
凡是接班的二代必须经历这个时刻，
你以为是荣耀加冕，鲜花从天而降，其实是一场洗劫天地的霜降。
为什么是霜？因为看上去像甘霖，但实际上是冻结万物的霜，这牵扯到灵魂人物的突然抽离，长期活跃的能量突变成了静态的说辞，然后必须由他人来接续这个部分。
而在承接的时候，要完成严丝合缝的完整内在能量传递，这只能是一种过于理想化的奢望，因为现实中从不存在完美，一定会有一个步步惊心的磨合和对接期。
譬如说其他竞争对手来挖你的关键高管，目的未见得是真地要用他，而是击垮企业的核心竞争力，进而扩大自己的市场份额。
这就是霜降，对于有志延续企业伟大使命的二代，无非是九死一生的冲击和考验的开始。
这里值得一提的是在我们的研究观察和实际经验中发现，女性在冲突剧烈的家族危机中往往可以起到调解、缓冲的作用。
她们与生俱来的柔韧性，让她们在面对艰难和重压时，有着极强的耐受力和抗压性，
如同巨石压迫下的草，她们低下了头却并不放弃向上生长的努力。
她们在看清形势后，会更具理性，于是在危机冲突中，她们常常能团结诸多力量，合理妥协以赢得解决问题的时间，同时坚守底线，留出危机后的重生空间。
相比男性，女性家族观念更强，也更具备防御意识。危机中的家族困境常常会激发女性的无私和忘我。
她们常常会毫不惜力，奉献出自己的一切，显示出超乎想象的勇气和决心。
这种无畏的精神常常会感动周遭，获得危机中最为重要的支持性生存资源。
所以企业的交接班从来不存在顺风顺水，一上手就会发现周遭危机四伏，这时二代要抖擞精神，对此有充分的思想准备，去经历一段砥砺心志，殚精竭虑的人生旅程。
当然如果此前父辈留下的企业治理结构是完善的，并且关键高管得到了妥善的照料，他们自己也养成了安守本分的习惯，企业组织文化也相对健康，领导班子一致团结，那么这个过程就会相对轻松很多。
但即使是这样，二代也必须经历霜降时刻，因为高管们会不自觉地打量和审视二代，客观上哪怕他们很客气，遵规守纪，但对二代的反向倒逼性压力也会一直存在。
这些人的工作资历，对行业的体感，所在业务领域的专长，并不能简单地用战功赫赫来概括，而是确实要承认他们是相关领域的权威专家。
哪怕只是某条业务线的高管，不管是领导力、管理能力、业务水平，还是专业认知等方面，成为二代的业务老师也是绰绰有余。
企业家的基本素养
看不见的专业气氛要求二代非常审慎，
既要保持权威，又要谦虚地请教各位高管，这对二代的领导力水平是一次极大的挑战。
这往往是成为船长后的第一次洗礼，唯有脱掉一层皮，才能长出一个全新的自己，拿到带领企业向前的第一把钥匙。
所以突如其来的灭顶之灾从不存在，通常第一个霜降期能挺过来，心智上对于风险的预知能力，调配资源的格局意识，特别是关键时刻善用合适资源和人才的能力，对于这些二代都会生发出自己的独特领悟。
所以并不会出现一阵狂风袭来，就把二代这个船长给吹垮了，这在现实中极其少见。
另一方面，一二代始终要具备风险意识，这也是作为企业领袖非常重要的核心能力，即对风险的预知和管理的能力。
其次是能够预见并创造未来，包括把握战略趋势的洞察力，以及调配核心资源，协同为战略目标服务的资源组织能力。
最后是不畏艰险，勇于主动承担终极压力，始终心怀冲出黑暗的强大信念。
这三项能力便是一个企业家角色的基本素养。
总结起来，第一，父辈要高度自觉地主动培养二代对于风险的把控能力，这也是传承过程中接班人的必修课。
第二，交接班的过程里，一定会产生不稳定性因素，因此治理结构要提前规划清晰，尤其是财务和法律板块，这些高度敏感的地带都要对风险有提前预判，建立起一套成熟有效的防御机制。
否则当危机到来便会显得手足无措，顾此失彼，此时企业腾挪的空间和时间窗口会非常有限，整套系统将会不堪重负，最终走向崩溃。
