简答：家族企业传承的过程往往需要十年以上的时间，二代在业务接管层面可以分为五步。在这个过程中，交班人既是这条路径的共同设计者、引领者、资源协同者和推动者，也是一个无时不在的服务者。当经历过认知导入行动，实践过后进一步修正和丰富认知的过程，二代才能找到属于自己驾驭企业、财富、家族以及社会关系的平衡之道。
详答：你要意识到孩子已经是有独立看待世界方式的成年人，所以要高度敏感基于尊重和信任的对话关系。
身为导师，应偏重于启发和探讨。你应更多地成为一个支持者、服务者、共同的探索者，与孩子保持一种伙伴关系。
所以，成长路径的设计一开始就要让孩子参与其中，开启他自我探寻的意愿，打开的也是他自己的世界，而不是打开你自己设计好的世界。
回到创业现场
你可以带领孩子从自己的创业之地开始，让二代在现实场景中去感受企业的每一个重要转折点，分享当时的情境以及相对应的解决方案和反思，同时给孩子提供换位思考的机会，去开启他们自身的思考能力。
除了创始人视角，场景中的另外一些角色，比如银行、供应商、经销商，甚至市场上非常有特点的竞争对手，这些人也可以帮助回忆过往的关键场景, 叙述印象深刻的交往环节，让孩子从具体事件中获取实打实的经营认知。
这些鲜活的故事会让孩子对你所从事的产业拥有真实的感受，同时建立起对你身上的企业家人格具体和有温度的认知。
例如，在企业光鲜亮丽发展过程的背后，更深层的决定性逻辑是什么？风险和失败来自于哪里？企业一次又一次穿越艰难的支撑点是什么？
深度对话后，孩子可以拿着心得报告与你沟通，但过程中要以他发表的意见为主，你只需要负责启发，从自己的角度对孩子可能忽略的部分进行补充，也可以推荐相关人士与其做更进一步的交流。
五步十年
总之，第一步就是建立认知、增长见识、强化体感。
对整个产业链条的基本逻辑有所了解后，选择从自己真正感兴趣的企业部门开始进入，以观察和学习为主，这至少需要两年的时间。
第二步是开始真正负责具体业务，规模可大可小，但必须独立承担相应的责任和风险。
从一个点，再到一条业务线，由下到上把整个管理岗位走一遍。整个过程大概需要三至五年，一路从产品线到总部职能部门，到高级管理职务，最后进入列席最高管理层会议。
第三步是返回一线开拓新业务。这个时候，孩子的个人意志可以得到更大的塑造和表达，因为他们已经拥有了多年的商业经验，对决策流程，以及风险和压力也有了体感。
既可以采取内部创业的形式，也可以开辟独立的新业务线，或是参与关键并购，完成业务的全过程整合。
不管是负责独立业务，还是实现关键性项目的突破，最重要的是孩子身为一把手，他是整件事的最终责任人。
这一步相对较难，你很容易又一次犹豫，此前风险都在可控范围内，因为有岗位上优秀的经理人相互制衡，加上你作为一把手的全面监督和掌控。
而这一次对孩子的意志力、智慧和性情都是一个全新的考验，也是真正的领导力之旅的开始。
这是培养企业家人格的关键时期，大概又需要三至五年。这里边会有成功、失败、挫折、懊恼，以及各种不可避免的风险。
你需要记起自己一路走来也是如此，每一次开启新业务，每一次公司转型升级都是一次对风险的跨越。
因为超越了熟悉，进入了相对陌生的领域，即使思考周密，不确定性也会如期而至。而时常面对并有效驾驭高度的不确定性，正是企业家精神中最重要的特质，这要靠当事人亲自走进去，再从中走出来。
你此时需要高度克制，不能轻易介入，即使孩子来寻求支持，也是在事先约定的范围内多问几个为什么，通过不断复盘事实，让他自己陈述对问题的认识，除了提供看问题的角度之外，还可以建议二代寻求相关人士的支持。
此前带着孩子重走创业路程中的一些关键故事、关键环节，见过的关键人物等，都可以重新抽取出来复盘。
第四步，在组织内部再一次往上走，进入更高决策层，让你和孩子的经营思想进行最终的交汇和碰撞。
以上四个步骤要经历大约十年光景，你们两个人的师徒关系，同时也是伙伴关系才可以慢慢形成，有效的沟通机制也才可以慢慢建立起来。
当个人价值基于现实目标得以释放，优缺点会一览无余，需要补足的部分也才能变得真切起来。
十年周期结束，你可以任命孩子为公司总裁，或者参与到企业的再一次重组和转型升级中，成为拟定未来战略的重要参与者。
前面所说都是扶上马的过程，所谓送一程是在大战略方向清晰的前提下，你作为父辈逐渐向二线后退，让新一代走向前台。
同时根据企业大小、创富一代的个人决策风格和团队成熟度的不同，这又需要三至五年的时间。
这样，一个二代年轻人通常需要十到十五年的时间学习和成长，才能和上一代一起完成传承的基本过程。
再强调一遍，在这个过程中，最重要的是，你要始终记得，自己既是这条路径的共同设计者、引领者、资源协同者和推动者，也是一个无时不在的服务者。
尊重与负责
这件事最重要的认知基础，是要把孩子视为独立个体，这是一种相信，也是一种尊重。
你的孩子毕竟是另外一个人，你想把所有东西复制到他身上是不现实的。这样做反而会让他掌权后走向另一个极端，把你留下的痕迹扫荡一清，给公司带来巨大的动荡，这也是现实中特别容易出现的危险事件。
还有一点是一定要允许孩子经历失败，这是真正成功的基础。二代往往容易被过度保护而失败不起，这也恰恰是未来最大的风险所在。
孩子进入这段旅程的开始就要对自己负责，而不是让上一代代劳。他们能做的只是领进门，但真正打开新世界的人是自己，真正生长出来还是要靠自己。
同时，只有相隔适当的距离，才能看清上一代身上闪光的地方，在困难中才会明白他们才是最大的资源拥有者，这当然也包括智慧、精神和爱的资源，
总之，从认知导入行动，实践过后进一步修正和丰富认知，这两条线循坏不息，缺一不可。这个过程也正是企业家领导力养成的过程。
本质上这关乎平衡之道，包括企业与家族的平衡，财富与情感的平衡，自我与他者关系的平衡，传统接续和发扬的平衡。
只有完整经历了这个过程，你的孩子才有机会成为人格健全，可以寄予厚望，并且引领企业可持续发展的新一代企业领导者。
