《全球绩效》墨西哥篇-摘录
原作者：Anabella Davila and Marta M. Elvira
墨西哥作为拉丁美洲地区的一部分，该国关于PA的知识主要集中在两个方面。首先，绩效评估很少被用来激励个人绩效，其次，管理者通常会高估员工的绩效，因为他们对员工行为的正确性假设是符合的，这突出了主观能动性在绩效评估中的作用（DeVoe和Iyengar，2004年）。
由于缺乏对墨西哥PA实践的其他研究，我们首先回顾了专业的商业媒体，然后对来自墨西哥不同组织的高级人力资源主管进行了六次深入采访。采访在每位高管的办公室进行，平均持续85分钟。（表8.1显示了受访高管的概况，略）
在这一章中，我们首先探讨背景和组织因素如何影响墨西哥组织的整体人力资源管理，并扩展其PA系统。然后我们探讨了墨西哥目前的PA流程和管理。
一、背景因素如何影响墨西哥
1）经济因素
自从1976年、1979年、1982年、1986年和1994年反复发生的经济危机摧毁了工业活动和公民的生活质量之后，墨西哥的经济环境发生了巨大变化。墨西哥于1986年开始开放经济，由于1995年以来的普遍稳定，今天的宏观经济状况被视为积极的。外国直接投资增加，基础设施达到国际标准，商业竞争力得到国际商业界的认可。
然而，这种以市场为导向的战略并没有产生预期的效果。自1990年以来，墨西哥的平均增长率为3%。该国没有从靠近美国、国际贸易协定或拉丁美洲经济体的领导地位中获益。尽管以出口为导向的制造业公司已从中获益，但低附加值产品的出口却比比皆是（Phillips、Mehrez和Moissinac，2006年）。
经济的开放对国家和商业组织来说是一个突如其来的变化。企业必须学会如何在经济和政治不确定性下进行竞争，必须不断调整管理和制造系统。在20世纪80年代和90年代，随着公司业务和人员的缩减，一些创伤性后果随之出现。劳动力市场严重萎缩，导致工作保障率低下，非正规经济不断增长（Bensusan，2006）。
人力资源管理的实践，特别是PA，反映了这些变化。例如，主要将财务奖励与绩效评估系统挂钩的公司在经济好转期间抑制了薪酬；因此，员工产生了消极的看法，对这些时期的评估目的产生了怀疑（Davila和Elvira，2007）。一些组织甚至使用PA来缩小规模，提高效率。例如，在引入精益制造系统时，GIS是一个家用电器和陶瓷的多元化商业集团，在引入精益制造系统时，使用了绩效评估来缩小规模（最低绩效者被开除）（Carlos，2004）。
2）文化因素
墨西哥工作文化的混合观点将领导风格与某些特征相结合，例如仁慈的家长式作风，即主管有个人义务保护其下属，并经常保障工人及其家庭的个人需求（Davila和Elvira，2005年）。
研究表明，这种风格会使下属产生依赖行为，从而降低他们在工作中的决策能力（Martinez，2005）。反过来，这种特质会防止下属在公共场合与上级发生冲突或对抗，因为批评会被认为是对上级和其他同事的冒犯（Diaz Saenz和Witherspoon，2000）。
这种文化规范保留了上下级之间的社会分化，但也危害了等级沟通（Lindsley，1999），这是有效PA的关键。同时，上级表现出平等主义意识，并使用领导行为和符号来减少过度的权力距离（D'Iribarne，2001）。因此，墨西哥工作文化中的最佳领导风格提供了强烈的相互支持，并知道何时使用管理权力发出命令、批评和控制（Davila和Elvira，2005）。
支持这种仁慈的家长式领导风格的是社会关系的结构。这种关系的情感内容需要面对面的互动和沟通，以培养团队内的忠诚度（Davila和Elvira，2005）。
PA过程的文化敏感性是所有参与者的关键。上下级如何回应权威，相互依赖社会关系，是接受评价的关键，有助于维护忠诚。研究表明，在墨西哥，组织使用PA系统作为员工表达的论坛，而不是薪酬调整的论坛。也就是说，员工将PA的目的视为表达他们对职业发展的看法和愿望的一种手段（Milliman等人，2002年）。
这是拉美管理中混杂现象的另一种表现形式：PA反馈访谈使下属能够在高权力距离社会中进行沟通，因为这是上下级可以进行与绩效相关的社会交流的社会空间（Martinez，2005）。
3）劳动关系
墨西哥是一个联邦共和国，劳动和就业关系受联邦劳动法管制。
墨西哥的劳动法规被认为是严格和昂贵的，在雇佣和解雇工人方面施加了昂贵的限制。非工资成本估计占工资总额的47.2%。（这些成本包括能满足工人及其家庭基本需求的福利。）然而，高解雇成本通常会阻止企业在周期性低迷时期裁员，也无法在经济好转时实现最佳招聘。由于可能会失去遣散费，工人们也可能会避免寻找更有效率的工作。
因此，低流动率降低了工人培训和获得新技能的动机（Phillips等人，2006年）。尽管墨西哥的工作保障成本很高，但研究表明，企业不承担这些成本，因为劳动法的执行力度很弱，因此不遵守劳动法的情况很常见（Bensusan，2006）。
关于使用PA奖励绩效，我们注意到墨西哥法律要求雇主在所有员工中分配一定比例的年度利润。这种薪酬是可变的，并基于年度盈利能力，提供了个人和组织绩效之间的制度化联系。对于大多数高管（例如我们采访的高管）来说，问题在于如何将个人评估工具与这种年度利润分享制度联系起来。
对表现不理想的处罚可能包括拒绝加薪，甚至解雇。由于成本高，公司拒绝因低绩效而解雇员工。因此，员工会评估潜在处罚的程度，并制定自己对雇佣条款和条件的解释。因此，管理者通常会避免准确的绩效考核，而奖励则被视为考核体系的唯一实际结果。
二、墨西哥的绩效管理概述
墨西哥人力资源管理实践受到了全球主流理论或外国跨国公司引进实践的广泛影响。例如，像GE墨西哥这样的跨国公司使用六西格玛方法来持续改进（2000年）。
如今，不同的代理商都在引进国际人力资源实务，供企业使用。例如。毕马威墨西哥分公司（KPMG Mexico）使用平衡计分卡（2005年）作为管理模式，组织需要监控其战略并制定可靠的指标，从而在墨西哥高管中产生一种业务紧迫感。
虽然人们通常认为系统化的绩效评估对于衡量员工的生产力至关重要，但这种做法在拉丁美洲并不常见。
一项调查显示，44%的墨西哥公司不评估员工的工作表现（Vizcaino，2002）。研究表明，当公司评估绩效时，他们会根据团队工作技能、态度和结果进行评估（Suarez，2004）。也许公司缺乏合适的员工绩效评估参数，或者他们对这个人力资源部门缺乏兴趣。
三、墨西哥绩效管理方法与工具
以美国运通墨西哥公司的绩效评估方法为例，质量总监Marcela Genis将PM系统描述为基于个人和团队活动，在系统的核心是上下级之间的对话。该系统由几个子流程组成，包括：
1 目标的建立：目标是针对利益相关者、客户和员工的。
2 个人发展：包括与过去绩效的比较绩效评估、当前的工作要求和期望、职业发展和员工的未来愿望。
3 指导和反馈：上级需要在绩效过程中提供持续的指导和反馈。
4 绩效评估：它评估个人和团队对目标达成、领导能力、发展规划以及上下级之间精确反馈的贡献。
这一进程从年初开始，六个月后是中期评价期，12月将进行最后的业绩评价（Cortes，2002年）。这个PM系统过程包括员工的自我评估、上级评估以及他们之间的对话，鼓励参与者就绩效改进的共同决策进行协商。
根据调研，以绩效为基础的工具在较低的员工级别使用，不过，存在一些概念上的问题。当评估是定性时，员工的评分标准为非常好、良好、中性、差和非常差；或者使用绩效或非绩效评分。在最简单的方法中，使用百分位数（例如，实现80%或100%的目标）。
所有的受访者都批评这些评分方法，因为评分标准迫使一线经理严格地对员工进行分类。人力资源管理人员认识到，一线经理往往避免对员工进行平均范围的评级，要求他们使用正态分布曲线。他们质疑这种方法的有效性，因为这种方法会自动降低员工的价值，而这些员工同样有效，但却必须被归类为表现不佳。
这种评估形式，也称为比较/相对评估、强制排名，是受访高管最常用的评估方法。最终，这些工具为个人绩效分类提供了一个范围。排名制度是以个人的优点为基础的。这一制度是通用电气在墨西哥引进的，但是，与墨西哥集体主义和集团忠诚的工作文化发生了冲突。
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