《HR转型》第一章节选
人力资源转型是指在不假设人力资源是或应该是“我们一直在人力资源中做的事”、“其他人在人力资源中做的事”或“标准化的人力资源大学教科书中出现的事”的情况下，对人力资源进行再创造、再概念化和再形象化。
它不仅仅意味着将技术应用于人力资源，还包括人力资源的成本，降低人力资源员工与组织员工的比例，或外包人力资源活动（Lawler等人，2004年），尽管这些努力可能在对人力资源在组织中的目的进行战略评估中发挥作用（Christensen 2005；Fischer 2003；Reddington、Williamson和Withers 2005）。
2006年对100家大型雇主的调查显示，人力资源转型的关键业务驱动力包括：（1）吸引、留住和成长人才（67%）；（2）通过将人力资源集中于核心能力来支持企业（47%）；（3）支持企业变革（41%）（Miller 2006）。当然，也存在其他驱动因素，尽管列出的驱动因素代表了许多最常见的驱动因素。
请考虑以下每一种显示人力资源转型需求的表达：
•“我们需要人力资源变得更具战略性，”一家大公司的首席执行官（CEO）指出。“首先，我希望人力资源在管理变革和组织发展方面发挥更大作用。”
•“我们的管理者在处理日常事务以及他们面临的战略性人力资源问题和挑战时确实需要帮助，”一家小型工业工厂的人力资源经理指出。“即使是哈佛MBA也无法公正地对待管理者所面临的人才管理挑战。如果人才是大多数组织之间关键的竞争优势，那么我们的管理者在管理人才方面需要更多的帮助。人力资源部应该更多地扮演绩效顾问的角色，帮助管理者应对这一挑战。”
•“今天真正的问题，”一位顾问说，“是腐败和道德问题。在后安然时代，萨班斯-奥克斯利法案（Sarbanes-Oxley Act）对企业实施了严格的限制，人力资源经理必须成为道德警察，以防止公司发生违反道德、法律和道德的行为。在当今世界，人力资源必须是道德的仲裁者。如果本组织的某些部门不发挥这种作用，腐败问题，特别是在全球某些地区，只会加剧。”
人力资源转型的定义
人力资源转型没有一个通用定义。这不是一个商标术语。每个组织及其领导人都必须确定这一变革努力对他们意味着什么，他们为什么希望进行这一变革，以及他们从中寻求什么结果。但有一点是清楚的：对人力资源的需求正在改变，对人力资源从业者所需能力的期望也在改变（Claus and Collison 2004）。
人力资源转型的动因与障碍
人力资源是组织中的一种职能，管理者和员工并不总是欣赏这种职能。因此，有时会对人力资源的现状和行为感到不满。根据2005年的一项调查（Rampat 2005，第7页），人力资源转型的主要驱动因素包括：
•制定人力资源战略（68%）
•改善服务（66%）
•应对业务变化（60%）
•受益于新技术（49%）
•更好地管理内部流程的成本（47%）
同一项调查还揭示了人力资源转型成功的主要障碍：
这里真正的问题是，太多的组织领导和人力资源专业人士不质疑人力资源为什么存在，也不澄清他们希望从中得到什么，以及如何实现这一目标。人力资源从业者的传统行为和直线经理和其他利益相关者对人力资源职能的传统期望有时相互作用，为人力资源职能的失败创造条件。这些问题可以分为对传统人力资源实践的几种常见抱怨和对人力资源从业者的几种具体的有问题的角色。两者都值得检讨，因为它们有助于阐明需要一种新的方式来思考人力资源职能。
在许多组织中，对人力资源职能和人力资源从业者的投诉比比皆是。有些反映在本章开头的意见表达中。其他人在与大大小小的组织以及美国经济各部门的首席执行官或直线经理交谈时都能听到。（当然，对于其他国家的人力资源实践，人们会听到不同的抱怨。）本书的作者认为，五种抱怨最为常见：
1. 人力资源从业者不具备充分的工作知识，不知道业务的全部内容或他们所服务的组织的战略目标。例如，过分热心的人力资源从业者可能会给人留下这样的印象，他们推动一个大概的社会议程，却没有花时间展示这些努力将如何帮助他们的组织满足业务需求和实现战略目标。由此产生的印象是，人力资源从业者比其他人更不关心业务成果。
2. 人力资源从业者缺乏领导能力。尤其是当人力资源从业者缺乏一线管理经验，被认为不太愿意帮助一线经理解决与人相处的问题，而更愿意实现人力资源工作的“专业”目标和/或确保组织遵守政府法律法规或组织政策和程序。
3. 人力资源从业者是被动的。例如，假设直线经理希望安装基于团队的管理。奖励个人贡献者的传统人力资源实践与基于团队的管理结合起来效果不佳。如果人力资源从业者在维护旧系统的同时没有提供帮助来调整人力资源实践以支持新系统，那么他们（毫不奇怪）会被认为是以反应为中心的。他们似乎反应迟钝，甚至抵制各级管理层的需求、利益和业务压力。
4. 人力资源从业者有时被视为无法带头建立变革愿景，并获得领导变革所需的支持。当高层管理者将领导新工作的责任交给他们时，例如启动流程改进工作、重新设计计划、人才管理计划或“平衡计分卡”方法，那么人力资源领导该计划的能力就展现出来了。但是，人力资源从业人员如果不能成功地实施这种努力，就会失去尊重和信誉。
5. 人力资源从业者是追求时尚的人，他们想找到解决其他组织问题的方法，然后“把它们放在适当的地方”-不考虑在自己的组织环境中发现的独特的商业目标、企业文化、特定于组织的政治和关键决策者的个性。
想想你自己的组织。有多少人力资源职能部门会被正当地或不正当地指控此类问题？如果有疑问，请个别询问一些直线经理的意见。如果有人同意人力资源职能部门的一个或多个问题，请根据个人的经验提供一个说明问题的故事。这些信息对于在一个组织环境中识别人力资源职能的关键战略弱点是有价值的。在阅读本书时，请记住本练习的结果，以便您可以确定关键的优先领域，并制定计划来更改组织中的人力资源职能。
并非所有的人力资源问题都是由人力资源从业者自己造成的，正如之前对人力资源投诉的描述所暗示的那样。有时，人力资源从业者是高层管理者、中层管理者甚至员工错误预期的受害者。其结果是，人力资源被推到有问题或可疑的角色。这些角色可包括：
•交通警察Traffic Cop
•执行者Enforcer
•一线管理地鼠Line management gopher
•替罪羊Scapegoat
•洗牌官僚Paper-shuffling bureaucrat
交通警察Traffic Cop这个角色有着明显的意义。有时，人力资源从业者被期望“追捕违反组织政策的人”并“给他们一个警告”。虽然有些人力资源从业者非常愿意扮演这一角色，但其他人知道，这给人的印象是，人力资源职能只对合规性感兴趣，而不是对结果感兴趣。
执行者Enforcer角色与交通警察的角色有关。当违反组织政策的“罪犯”走得太远时，人们期望有人采取行动并惩罚他们。许多高管不喜欢“扮演坏人”，因此更愿意把这些烦人的琐事委托给他人。有谁比人力资源从业者更适合担任这一角色？与暴徒突击队的成员一样，人力资源从业者被期望超越交通警察的角色，与那些违反规则的人一起扮演法官、陪审团和（隐喻性的）刽子手。
当扮演直线管理的地鼠角色Line management gopher时，人力资源从业者将代表忙碌的高层管理人员采取行动。当某些经理使用“人”这个词时，往往会出现这种情况，因为他们都急于把工作交给人力资源部门。事实上，有些管理者认为他们应该把所有的人事问题都交给人力资源从业者处理，就像他们想把所有的会计问题交给会计部门，或者把所有的采购问题交给采购部门一样。
当然，这种逻辑的问题是，管理人员不能脱离经理的工作。这些管理者不想与人力资源部合作，而是想把他们的员工问题推给人力资源部的从业者，并在问题没有得到足够迅速的解决或没有得到适当的解决时责怪人力资源部的从业者。
替罪羊Scapegoat角色把人力资源部门塑造成一个失败者。这常常是一个吃力不讨好的工作，一个没有胜算的局面。每当公司总部下达一项新的任务，要求员工跟上最新的潮流时，那些对这项工作缺乏承诺的高层管理人员都想把处理这项工作推到人力资源部门。当然，这会让人力资源从业者面临失败。
当高层或中层管理者对新任务不感兴趣或不支持时，尤其如此；没有澄清组织希望从工作中获得的结果或为什么需要；或者不知道如何衡量新的工作。对这项任务的真正考验是找出首席执行官愿意付出多少时间、金钱和个人关注。如果首席执行官不愿意亲自支持一项新的任务，那么人力资源部门被设置为替罪羊无疑是一个信号。如果这个计划失败了，高层管理者可以说它失败得很惨，原因是人力资源从业者处理不当。
（当然，有远见的首席执行官以不同的方式看待人力资源职能）由于不愿挑战高管，一些人力资源从业者非常渴望履行这一令人怀疑的角色，认为这将有助于他们讨好组织领导人。
最后，人力资源从业者有时会在报纸上扮演洗牌官僚Paper-shuffling bureaucrat角色。从早期开始，人力资源部门就负责保存记录，以满足政府或法律报告的要求。人力资源部门成立的一个原因是为了保持书面记录以满足政府的要求，有些部门至今仍然存在。通常这只是意味着洗牌无用的文件。
当然，信息技术带来了更多的记录，尽管它们是以电子方式而不是手动方式存储的。一些优秀的人力资源从业者只能扮演纸上谈兵的官僚角色，因为这是他们所能做的，或者因为这是他们所希望的。一些管理者错误地认为，这是人力资源从业者唯一能扮演的角色。
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